2.8 Vipimo vya mkondo wa thamani wa Lean

Muhtasari na msukumo

Kila kipimo ambacho sehemu hii imekishughulikia hadi sasa, muda wa mtiririko, mzigo wa mtiririko, muda wa mzunguko, matumizi, kinatokana na zana ya zamani zaidi sana: vipimo vitano vya msingi vya uchoraji wa kawaida wa ramani ya mkondo wa thamani wa Lean, ulioendelezwa Toyota na kujumlishwa kuvuka utengenezaji, operesheni, na utoaji wa huduma muda mrefu kabla programu haijavipokea. Muda wa kuongoza (LT) ni jumla ya muda wa saa tangu kazi inapoombwa hadi inapotolewa. Muda wa mchakato (PT) ni muda halisi wa kufanya kazi kwa mikono unaotumika kwa kitengo kimoja. Muda wa mzunguko (CT) ni wastani wa muda unaohitajika kukamilisha nodi au awamu moja ndani ya mkondo. Asilimia kamili na sahihi (%C/A) ni asilimia ya vitengo ambavyo timu ya chini ya mkondo inaweza kuchakata bila kuhitaji kurudia kazi. Muda wa takt ni muda wa juu unaokubalika wa kukamilisha kitengo ili kulingana kwa usafi na mahitaji ya wateja.

Mada hii ipo kwa sababu uhandisi wa programu haukuvumbua mawazo haya, uliyakopa, na ukopaji huo wakati mwingine ulitumia maneno yaleyale kwa vitu tofauti kidogo. Muda wa mzunguko wa kitabu hiki chenyewe (mada ya 2.6) unapima hatua za uhandisi za badiliko mahususi, kuandika msimbo, mapitio, majaribio, usambazaji, wakati CT ya kawaida ya Lean ni “wastani wa muda kwa kila nodi” wa jumla zaidi unaotumika kwa mchakato wowote. Muda wa mtiririko (mada ya 2.4) ni jina la kitabu hiki kwa kile Lean inachokiita muda wa kuongoza. Kujua uoanishaji ni muhimu kwa sababu msomaji anayetoka asili ya Lean Six Sigma, ya kawaida katika utengenezaji, usafirishaji, huduma ya afya, na operesheni za serikali, atatumia maneno haya hasa kwa maana zake za asili, na timu ya programu isiyozungumza lugha ileile inapoteza daraja rahisi, lenye ushahidi kwa wenzake nje ya uhandisi.

Kwa timu kubwa, %C/A ndio kipimo kisichotumika vya kutosha cha mada hii. Kinanasa kitu ambacho vipimo vya mtiririko katika mada za 2.3 na 2.4 havinasi: kiasi gani cha kile hatua inachozalisha kinaweza kutumika kweli na hatua inayofuata bila kurudishwa. Kikijumlishwa kuvuka mkondo wa thamani wa hatua nyingi, dhana ambayo utengenezaji inaiita rolled throughput yield, %C/A inafichua jinsi kazi ya kurudia inavyojumlika bila kuonekana kuvuka makabidhiano, mfumo ambao mashirika ya biashara kubwa yenye mabomba marefu ya timu nyingi na programu za serikali zenye malango mengi ya idhini yako wazi hasa kwake na mara chache huupima moja kwa moja.

Kanuni kuu

Vipimo hivi vitano vilitangulia programu na vinajumlika zaidi yake. Ni msamiati wa pamoja ambao mdau aliyefunzwa Lean Six Sigma, wa kawaida katika biashara kubwa na operesheni za serikali, tayari anauzungumza kwa ufasaha.
Mgongano wa istilahi ni halisi na unastahili kutajwa waziwazi. Muda wa mzunguko wa kitabu hiki (mada ya 2.6) na CT ya kawaida ya Lean vinahusiana lakini si sawa; andika uoanishaji ili mazungumzo ya kuvuka kazi yasizungumze kimyakimya kwa kutosikilizana.
%C/A lazima ijumlishwe kuvuka kila hatua, si kupimwa mara moja mwishoni. Kazi ya kurudia iliyoanzishwa mapema kwenye mkondo na kukamatwa mwishoni haionekani kwa kipimo kinachopimwa tu wakati wa utoaji wa mwisho.
Muda wa takt unafafanua upya upangaji wa uwezo kuzunguka mahitaji, si juhudi. Swali linahama kutoka “tunaweza kwenda kwa kasi gani” hadi “tunahitaji kwenda kwa kasi gani,” jambo linalounganishwa moja kwa moja na matumizi (mada ya 2.7) na mzigo wa mtiririko (mada ya 2.4).
Hivi ni vipimo vya utambuzi, si vipimo vya kujionyesha. Kila kimoja kipo kujibu swali mahususi la kiuendeshaji, si kuzalisha namba ya kuvutia ya dashibodi.

Mapendekezo

Chora ramani ya mkondo wako wa thamani kwa vipimo vyote vitano vya Lean kabla ya kupokea mfumo mahususi wa programu

Kokotoa muda wa kuongoza, muda wa mchakato, muda wa mzunguko, %C/A, na muda wa takt kwa sampuli ya uwakilishi ya kazi inayosogea kupitia mkondo wako wa thamani kabla ya kuweka vipimo vya Flow Framework vyenyewe (mada za 2.3 na 2.4) juu yake. Hii inakupa msingi ambao mdau yeyote anayejua Lean Six Sigma anaweza kuuelewa papo hapo, na mara kwa mara unafichua utawala uleule wa muda wa kusubiri ambao mada ya 2.5 inaueleza, ukionyeshwa kwa msamiati unaotangulia na kudumu zaidi ya mfumo wowote mahususi wa programu.

Jumlisha asilimia kamili na sahihi kwa kuzidisha kuvuka kila hatua

Pima %C/A kwa kila hatua moja moja, kisha zidisha asilimia za kiwango cha hatua pamoja kupata rolled throughput yield ya mkondo wa thamani. Hatua tatu kila moja ikiendesha kwa asilimia 90 kamili na sahihi zinajumlika hadi takriban asilimia 73 kwa jumla, namba isiyofanana kabisa na ripoti ya hatua yoyote moja na kwa kawaida ndiyo ya uaminifu zaidi. Hesabu hii moja ndiyo njia ya haraka zaidi ya kufichua kazi ngapi ya kurudia bomba la hatua nyingi linameza kweli.

Weka muda wa takt waziwazi kutoka data halisi ya mahitaji ya wateja, si kutoka uwezo

Kokotoa muda wa takt kama muda unaopatikana wa kufanya kazi ukigawanywa kwa mahitaji ya wateja kwa kipindi hicho, kwa makusudi bila kujali timu yako inaweza kufanya kazi kwa kasi gani leo. Linganisha muda wako wa mchakato na muda wa mzunguko uliopimwa dhidi ya namba hii: muda wa mchakato ulio chini kwa raha ya muda wa takt unaonyesha nafasi ya ziada yenye afya, wakati muda wa mzunguko unaozidi muda wa takt ni ushahidi thabiti, uliopimwa wa upungufu wa uwezo, si hisia tu kwamba mambo yamechelewa.

Andika uoanishaji kati ya istilahi za Lean na msamiati wa kitabu hiki

Pale shirika lako tayari linaendesha programu ya Lean Six Sigma nje ya programu, au uhandisi unaporipoti kwa uongozi unaoelewa msamiati huo, andika uoanishaji waziwazi kwenye hati yako ya vipimo (mada ya 1.4): muda wa mtiririko wa kitabu hiki ni muda wa kuongoza wa Lean, muda wa mzunguko wa kitabu hiki (mada ya 2.6) ni matumizi mahususi ya CT ya Lean ya jumla zaidi, na muda hai wa kitabu hiki (mada ya 2.5) ni muda wa mchakato wa Lean. Hati hii moja inazuia mabishano yanayojirudia, ya thamani ndogo kuhusu namba za nani ni “halisi.”

Tumia %C/A kama kizuizi kando ya kasi ya mtiririko, si badala yake

Oanisha rolled throughput yield na kasi ya mtiririko (mada ya 2.3) kama kitabu hiki kinavyooanisha kila kipimo cha kasi na kizuizi cha uthabiti. Hesabu ya vipengee inayopanda na %C/A iliyojumlishwa inayoshuka inamaanisha mkondo wa thamani unatoa vitengo vingi zaidi vinavyozidi kuhitaji kurudiwa baadaye, hasa mfumo wa kasi-bila-ubora ambao mada ya 1.2 inaonya kila familia ya vipimo ijilinde dhidi yake.

Mabadilishano: faida na hasara

Mbinu	Faida	Hasara
Vipimo vya kawaida vya Lean tu (LT, PT, CT, %C/A, muda wa takt)	Msamiati wa ulimwengu; unafanya kazi kuvuka timu za programu na zisizo za programu vilevile	Si mahususi kwa programu; unahitaji tafsiri kwa hatua mahususi za uhandisi
Vipimo vya Flow Framework tu (mada za 2.3, 2.4)	Vimejengwa mahususi kwa mikondo ya thamani ya programu na mwonekano wa aina ya kipengee	Havijulikani kwa wadau waliofunzwa Lean Six Sigma nje ya uhandisi
Vyote viwili, pamoja na uoanishaji ulioandikwa waziwazi	Unazungumza misamiati yote miwili; daraja imara zaidi la kuvuka kazi	Inahitaji nidhamu ya awali ya kuandika uoanishaji na kuuweka wa sasa
%C/A inayopimwa tu wakati wa utoaji wa mwisho	Rahisi, namba moja	Inaficha kazi ya kurudia iliyoanzishwa na kukamatwa mapema kwenye mkondo

Mvutano wa kati ni ulimwengu dhidi ya umahususi. Vipimo vya kawaida vya Lean vinasomeka papo hapo kwa yeyote mwenye uzoefu wa utengenezaji, operesheni, au Six Sigma, lakini havikubuniwa kwa hatua mahususi za programu akilini, mapitio ya msimbo, majaribio ya otomatiki, idhini ya usambazaji. Litatue kwa kutumia vipimo vya Lean kama msamiati wa msingi wa pamoja kwa mazungumzo ya kuvuka kazi na ya watendaji, na vipimo vya Flow Framework vyenyewe (mada za 2.3 na 2.4) kwa kazi ya utambuzi mahususi kwa programu ambayo timu za uhandisi zinafanya kila siku.

Maswali ya kujadili na timu yako

Je, tunaweza kukokotoa vipimo vyote vitano vya kawaida vya Lean kwa mkondo wetu wa thamani leo, au tuna baadhi tu? Timu nyingi za programu zina vinavyolingana na muda wa mtiririko na muda wa mzunguko lakini hazijawahi kukokotoa muda wa mchakato, %C/A, au muda wa takt waziwazi. Tambua ni vipi kati ya vitano vinakosekana kweli kabla ya kudhani pengo ni dogo.
Je, tumewahi kujumlisha %C/A kuvuka kila hatua ya mkondo wetu wa thamani, au tumeipima tu wakati wa utoaji wa mwisho? Kipimo kimoja cha mwisho wa mkondo kinaficha hasa kazi ya kurudia inayojumlika ambayo hesabu ya rolled throughput yield ya mada hii imebuniwa kufichua. Jaribu hesabu ya kujumlisha kwa data halisi.
Je, tunajua muda wetu wa takt, uliokokotolewa kutoka mahitaji halisi ya wateja, na muda wetu wa mzunguko uliopimwa unalinganishwaje nao? Timu nyingi hazijawahi kufanya ulinganisho huu wazi, kumaanisha mazungumzo ya uwezo yanabaki ya visa badala ya kupimwa.
Mdau aliyefunzwa Lean Six Sigma kutoka nje ya uhandisi akiuliza kuhusu muda wetu wa mzunguko, je, tungekuwa na uhakika tunamaanisha kitu kilekile wanachomaanisha? Muda wa mzunguko wa kitabu hiki (mada ya 2.6) na CT ya kawaida ya Lean vinahusiana lakini si sawa. Jadilini kama tofauti hiyo imewahi kusababisha kutoelewana halisi katika shirika lenu.
Je, rolled throughput yield yetu imewahi kuwa chini kwa kiasi cha maana kuliko %C/A iliyoripotiwa ya hatua yoyote moja? Ikiwa hamjawahi kukokotoa kujumlisha, jadilini mnatarajia kupata nini kisha ikague dhidi ya data halisi.
Je, shirika letu tayari linaendesha programu ya Lean au Six Sigma nje ya programu ambayo tungeweza kuoanisha nayo badala ya kudumisha msamiati tofauti, uliotengwa? Mashirika mengi ya biashara kubwa na ya serikali tayari yana miundombinu hii; kagua kama uhandisi umewahi kuunganishwa nayo kweli.

Mtazamo wa sekta

Kampuni changa. Uchoraji kamili wa ramani ya mkondo wa thamani wa Lean mara chache una thamani ya sherehe kwa ukubwa huu, lakini muda wa takt unastahili kueleweka bila rasmi: kujua takriban timu inahitaji kwenda kwa kasi gani kweli kulingana na mahitaji halisi ya wateja, badala ya mwendo wa ndani wa kiholela, huzuia kujenga uwezo kupita kiasi mapema mno na kuujenga pungufu ukuaji unapofika.

Biashara ndogo. %C/A ndio muhimu zaidi mara moja kati ya vipimo vitano hapa, kwa kuwa inajibu moja kwa moja “kiasi gani cha tunachosafirisha kinahitaji kurudiwa,” swali ambalo wamiliki na timu ndogo wanahisi kwa makali bila kila wakati kuwa na namba iliyoambatishwa. Ifuatilie bila rasmi kwa michakato yako moja au miwili muhimu kabla ya kuwekeza kwenye chochote cha kina zaidi.

Biashara kubwa. Hapa ndipo msamiati wa kawaida wa Lean unapojilipa, kwa sababu biashara kubwa mara nyingi sana tayari zinaendesha programu ya Lean Six Sigma katika operesheni, vitengo vinavyohusiana na utengenezaji, au huduma za pamoja, na uhandisi unaozungumza lugha ileile unapata daraja la papo hapo, linaloaminika kwa kazi hizo badala ya kuhitaji kuhalalisha seti tofauti ya vipimo vya programu tu kuanzia mwanzo.

Serikali. Mashirika ya serikali, hasa yale yenye mizizi katika kazi za udhibiti, zinazohusiana na utengenezaji, au za usafirishaji, mara nyingi yana maagizo yaliyopo ya Lean au uboreshaji wa mchakato. Kuweka mkondo wa thamani wa huduma ya kidijitali kwa maneno yaleyale ya kawaida, muda wa kuongoza, muda wa mchakato, %C/A, muda wa takt, ambayo ofisi ya uboreshaji wa mchakato ya wakala tayari inatumia mara nyingi ndiyo njia ya haraka zaidi ya kupata msaada halisi wa kitaasisi kwa juhudi ya usasishaji wa programu.

Mifano

Biashara kubwa. Kitengo cha programu cha ndani cha kampuni ya utengenezaji kilikuwa kimehangaika kwa miaka kupata vipimo vyake vya uhandisi vichukuliwe kwa uzito na uongozi wa operesheni unaoelewa Lean Six Sigma kutoka sakafu ya kiwanda. Kuweka upya bomba la utoaji la kitengo kwa kutumia vipimo vitano vilevile vya kawaida, kukokotoa muda wa kuongoza, muda wa mchakato, muda wa mzunguko, %C/A, na muda wa takt kwa mkondo wake wa thamani wa programu, mara moja kulifanya namba za kitengo zisomeke kwa uongozi wa operesheni kwa mara ya kwanza. Hesabu ya rolled throughput yield kuvuka hatua nne za bomba ilifichua %C/A halisi ya asilimia 61, chini sana kuliko namba iliyoripotiwa ya hatua yoyote moja, ambayo ikawa msingi wa ushahidi kwa mpango wa kupunguza kazi ya kurudia ambao uongozi wa operesheni ulifadhili ndani ya robo ileile.

Serikali. Timu ya vibali vya kidijitali ya idara ya usafirishaji ya jimbo, ikiripoti kwa wakala wenye ofisi ya muda mrefu ya uboreshaji wa mchakato ya Lean, ilikuwa haijawahi kushirikisha ofisi hiyo kwa sababu vipimo vyake vyenyewe vilitumia lugha mahususi kwa programu ambayo ofisi haikuitambua. Baada ya kutafsiri mkondo wa thamani wa vibali kuwa muda wa kuongoza, muda wa mchakato, na %C/A, ofisi ya uboreshaji wa mchakato ilitambua kwamba kikwazo halisi cha timu hakikuwa kasi ya uhandisi bali hatua ya mapitio ya kisheria ya chini ya mkondo inayoendesha mbali chini ya muda wake wenyewe wa takt unaofaa ikilinganishwa na mahitaji ya vibali, matokeo ambayo ofisi ilikuwa na vifaa vya kuyatendea mara moja kwa sababu yaliwekwa kwa maneno yanayojulikana.

Kesi ya biashara: sababu, ROI, na TCO

Faida ya kupokea msamiati wa kawaida wa Lean kando ya vipimo vya kitabu hiki mahususi kwa programu ni daraja linaloaminika, la papo hapo kwa utaalamu na ufadhili wa uboreshaji wa mchakato ambao mara nyingi tayari upo mahali pengine katika shirika kubwa. Mfano wa kampuni ya utengenezaji hapo juu, kupata ufadhili wa kupunguza kazi ya kurudia robo ileile ambayo kuweka upya kulifanya hoja isomeke, ni mfumo ambao mbinu ya mada hii hutoa kwa kutegemewa: ufahamu haukuwa mpya, lakini msamiati uliofanya utekelezeke kwa hadhira sahihi ndio uliokuwa.

Jumla ya gharama ya umiliki ni ndogo: vipimo hivi vitano havihitaji upimaji mpya zaidi ya kile mada za 2.4 hadi 2.6 tayari zinakusanya, pamoja na uainishaji wa kazi ya kurudia wa %C/A ambao kwa kawaida ni nyongeza rahisi kwa ufuatiliaji wa kasoro na vipengee vya mtiririko uliopo (mada ya 2.2). Uwekezaji mkuu ni tafsiri, kuandika uoanishaji kati ya istilahi za kitabu hiki na zile za kawaida za Lean, ambao unajilipa mara ya kwanza unapozuia kutoelewana kwa kuvuka kazi.

Mifumo mibaya na mitego

Kupima %C/A tu wakati wa utoaji wa mwisho: njia ya kuchezea iliyo kiini cha mada hii. Timu inaweza kuripoti %C/A ya juu ya hatua ya mwisho huku hatua za mapema zikizalisha kimyakimya kazi ya kurudia inayorekebishwa kabla yeyote hajapima, ikifanya mkondo mzima wa thamani uonekane wenye afya zaidi kuliko ulivyo. Kizuizi ni kujumlisha %C/A kwa kuzidisha kuvuka kila hatua, hesabu ya rolled throughput yield, na kukagua mara kwa mara fasili ya kila hatua ya “kamili na sahihi” ili isipunguke kimyakimya kwa muda.
Kudhani muda wa mzunguko wa kitabu hiki na CT ya kawaida ya Lean zinamaanisha kitu kilekile hasa: huzaa mkanganyiko halisi wa kuvuka kazi misamiati hiyo miwili inapokutana bila uoanishaji ulioandikwa.
Kuweka muda wa takt kutoka uwezo wa sasa badala ya mahitaji halisi ya wateja: hushinda madhumuni ya kipimo, ambayo ni kufichua pengo kati ya mahitaji na uwezo, si kuthibitisha kasi yoyote iliyopo tayari.
Kuchukulia vipimo vya kawaida vya Lean kama vilivyopitwa na wakati mara mfumo mahususi wa programu unapopokelewa: hutupa daraja linaloaminika, lenye ushahidi kwa utaalamu wa uboreshaji wa mchakato ambao huenda tayari upo katika shirika.
Kupuuza programu iliyopo ya Lean Six Sigma kwingineko katika shirika: hupoteza ufadhili, utaalamu, na uaminifu wa kitaasisi ambao kuweka upya vipimo vya utoaji katika lugha ya pamoja kungefungua.
Kuripoti %C/A bila kuioanisha na kasi ya mtiririko: huruhusu namba inayopanda ya upitishaji ifiche kiwango kinachoshuka cha kazi ya kurudia, pengo lilelile la kizuizi ambalo kitabu hiki kinaonya dhidi yake kote.

Kielelezo cha ukomavu

Ngazi ya 1, Kuanzisha: Hakuna kati ya vipimo vitano vya kawaida vya Lean kinachokokotolewa; utoaji unajadiliwa bila kurejelea muda wa kuongoza, muda wa mchakato, au %C/A.
Ngazi ya 2, Kuendeleza: Muda wa kuongoza na muda wa mzunguko vinafuatiliwa bila rasmi, lakini muda wa mchakato, %C/A, na muda wa takt havikokotolewi, na hakuna uoanishaji na msamiati wa kitabu hiki.
Ngazi ya 3, Kusawazisha: Vipimo vyote vitano vya kawaida vinakokotolewa kwa uthabiti, na uoanishaji na msamiati wa mtiririko na muda wa mzunguko wa kitabu hiki umeandikwa kwenye hati ya vipimo ya pamoja.
Ngazi ya 4, Kusimamia: Rolled throughput yield inakokotolewa kuvuka kila hatua ya mkondo wa thamani, na muda wa takt unalinganishwa na muda wa mzunguko uliopimwa kukadiria mapengo ya uwezo waziwazi.
Ngazi ya 5, Kuratibu: Shirika limeunganisha vipimo vyake vya utoaji wa programu na programu iliyopo ya Lean au Six Sigma kwingineko katika biashara, na linaweza kuonyesha maamuzi mahususi ya uwekezaji au mchakato yaliyofanywa kwa sababu msamiati wa pamoja ulifanya ufahamu utekelezeke kwa hadhira isiyo ya uhandisi.

Mawazo ya kujadili

Je, tunaweza kukokotoa muda wa kuongoza, muda wa mchakato, muda wa mzunguko, %C/A, na muda wa takt kwa mkondo wetu wa thamani leo?
Rolled throughput yield yetu ingekuwa nini tukizidisha %C/A ya kila hatua pamoja?
Je, shirika letu tayari linaendesha programu ya Lean au Six Sigma ambayo hatujawahi kuunganisha vipimo vya uhandisi nayo?
Muda wetu wa mzunguko uliopimwa unalinganishwaje na muda wetu wa takt, uliokokotolewa kutoka mahitaji halisi ya wateja?

Mambo muhimu ya kukumbuka

Vipimo vitano vya kawaida vya Lean, muda wa kuongoza, muda wa mchakato, muda wa mzunguko, asilimia kamili na sahihi, na muda wa takt, vilitangulia programu na vinabaki msamiati wa pamoja wa wadau waliofunzwa Lean Six Sigma.
Muda wa mtiririko na muda wa mzunguko wa kitabu hiki vinaoanishwa na, lakini si sawa na, muda wa kuongoza wa Lean na CT ya kawaida; andika uoanishaji waziwazi kuepuka mkanganyiko wa kuvuka kazi.
Njia kuu ya kuchezea ya mada ni kupima %C/A tu wakati wa utoaji wa mwisho; kizuizi ni kuijumlisha kwa kuzidisha kuvuka kila hatua kama rolled throughput yield.
Muda wa takt unafafanua upya uwezo kuzunguka mahitaji halisi ya wateja, si mwendo uliopo, na unaoanishwa moja kwa moja na matumizi (mada ya 2.7) na mzigo wa mtiririko (mada ya 2.4).
Kuweka upya utoaji wa programu kwa maneno ya kawaida ya Lean mara nyingi ndiyo njia ya haraka zaidi ya kuungana na utaalamu wa uboreshaji wa mchakato na ufadhili uliopo tayari katika shirika kubwa.

Marejeo na usomaji zaidi

Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute, 1999.
Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, 1996.
Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World. Free Press, 1990.
George, Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. McGraw-Hill, 2003.
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988.