2.5 Ufanisi wa mtiririko na kazi inayoendelea

Muhtasari na msukumo

Ufanisi wa mtiririko ni uwiano wa muda hai kwa jumla ya muda kwa kipande cha kazi: ikiwa badiliko linatumia masaa kumi kuandikwa, kupitiwa, na kujaribiwa kikamilifu, lakini linakaa bure kwenye foleni kwa masaa tisini kwa jumla kuvuka safari yake yote, ufanisi wa mtiririko ni asilimia 10. Mabomba mengi ya utoaji wa programu, yakipimwa kwa uaminifu, hutua mahali fulani kati ya asilimia 10 na 25 ya ufanisi wa mtiririko, jambo linalowashangaza watu wanaotarajia juhudi itawale. Gharama kuu katika mifumo mingi ya utoaji si muda ambao kazi inachukua kufanywa, ni muda ambao kazi inasubiri kuanzwa.

Kazi inayoendelea (WIP) ni hesabu ya vipengee vinavyofanyiwa kazi kikamilifu wakati wowote, kuvuka timu au mfumo, kiasi kilekile ambacho mada ya 2.4 inakiita “mzigo wa mtiririko.” Ugunduzi wa kinyume cha matarajio nyuma ya mada hii, unaoungwa mkono na miongo ya utafiti katika usimamizi wa operesheni na kurasimishwa kwa utoaji wa programu kupitia kanban na nadharia ya foleni, ni kwamba kuweka kikomo cha WIP huelekea kuongeza upitishaji, si kupunguza, kwa sababu kazi chache njiani kwa wakati mmoja inamaanisha ubadilishaji mdogo wa muktadha, foleni fupi, na ukamilishaji wa haraka kwa kila kipengee, ingawa inahisi kwamba kufanya kazi kidogo kwa wakati mmoja kunapaswa kuzalisha pato kidogo kwa jumla.

Kwa timu kubwa, kuelewa ufanisi wa mtiririko kunafafanua upya karibu kila tatizo la utoaji kutoka “watu wanahitaji kufanya kazi kwa kasi zaidi” hadi “kazi inahitaji kusubiri kidogo.” Ufafanuzi huo ni muhimu kwa sababu wa kwanza unaalika shinikizo kwa watu binafsi, hasa mtego ambao mada ya 2.6 inaonya dhidi yake, wakati wa pili unaalika uchunguzi wa muundo wa foleni, uwezo wa mapitio, na kiasi cha kazi kinachoanzishwa kwa wakati mmoja, ambapo uboreshaji halisi, endelevu kwa kawaida unaishi. Mashirika ya biashara kubwa yanayosawazisha mipango mingi ya sambamba kuvuka timu za pamoja yako wazi hasa kwa WIP ya juu na ufanisi mdogo wa mtiririko, kwa sababu kuanza kazi mpya daima kunahisi kama maendeleo hata inapopunguza kasi kimyakimya kila kitu kilicho njiani tayari.

Kanuni kuu

• Muda wa kusubiri, si juhudi hai, unatawala mabomba mengi ya utoaji. Ufanisi wa mtiririko chini ya asilimia 25 ni wa kawaida, si ishara ya timu iliyovunjika.
• Kuweka kikomo cha kazi inayoendelea huelekea kuongeza upitishaji, si kupunguza, kwa kupunguza ubadilishaji wa muktadha na kufupisha foleni.
• Kuanza kazi mpya kunahisi kama maendeleo; kumaliza kazi ndiko kunakotoa thamani kweli. Hivi si kitu kimoja, na mashirika mara kwa mara huvichanganya.
• WIP ya juu mara nyingi haionekani hadi ipimwe. Timu inaweza kuwa inashughulikia kazi ya sambamba nyingi zaidi sana kuliko mtu yeyote anavyotambua binafsi.
• Hiki ni kipimo cha kiwango cha mfumo, si cha mtu binafsi. Kutumia vikomo vya WIP kuwaadhibu watu binafsi kunakosea hoja nzima ya mbinu.

Mapendekezo

Pima ufanisi wa mtiririko kabla ya kudhani juhudi ndiyo kizuizi

Kokotoa uwiano wa muda hai kwa jumla ya muda uliopita kwa sampuli ya uwakilishi ya mabadiliko ya hivi karibuni, ukitumia data ya hatua za muda wa mzunguko kutoka mada ya 2.6. Timu nyingi zinazopima hili kwa mara ya kwanza hushangazwa na jinsi namba ilivyo ndogo, na mshangao huo wenyewe una thamani: unaelekeza umakini kutoka “fanya kazi kwa bidii zaidi” kuelekea “punguza foleni,” ambacho karibu kila mara ndicho kiguzo chenye tija zaidi.

Weka kikomo wazi cha kazi inayoendelea na ukitekeleze waziwazi

Weka kikomo cha idadi ya vipengee ambavyo timu au mtu binafsi anaweza kuwa nacho katika kazi hai kwa wakati mmoja, kinachoonekana kwenye ubao wa pamoja (ubao wa kanban wa kimwili au wa kidijitali ndio utekelezaji wa kawaida). Kikomo kinapofikiwa, hatua inayofuata ya timu ni kusaidia kumaliza kitu kilicho njiani tayari, si kuanza kitu kipya. Mazoea haya moja, yaliyokopwa kutoka utengenezaji wa lean na kurasimishwa katika kanban, ni mojawapo ya maboresho ya mtiririko yenye ufanisi wa kudumu zaidi yanayopatikana kwa timu ya programu, na yanagharimu karibu hakuna kutekeleza.

Chukulia kikomo cha WIP kama kikwazo cha mfumo, si kota ya mtu binafsi

Kikomo cha WIP kinatawala kiasi gani cha kazi mfumo (timu, foleni ya mapitio ya pamoja, mazingira ya pamoja) unakuwa nacho njiani kwa wakati mmoja, si kiasi gani mtu mmoja anaruhusiwa kukigusa. Kutumia kikomo kama kota ya utendaji ya mtu binafsi, “unaweza kuwa na tiketi mbili tu wazi,” kunakosea mbinu na kuhatarisha hasa aina ya kuchezea kwa kiwango cha mtu binafsi ambayo kitabu hiki kinaonya dhidi yake kote. Kikomo kipo kulinda mtiririko kupitia mfumo mzima, na utekelezaji wake unapaswa kuwa kanuni ya timu, si dari ya kibinafsi.

Chunguza kwa nini kazi inakaa bure, si muda tu

Uchambuzi wa ufanisi wa mtiririko unapofichua nyakati ndefu za kusubiri, uliza hasa kwa nini: je, kazi inasubiri kwa sababu mpitiaji hapatikani, mazingira ya majaribio ya pamoja yamehifadhiwa, utegemezi kwenye timu nyingine haujafika bado. Kila moja ina suluhisho tofauti. Agizo la jumla la “punguza muda wa kusubiri” bila uchunguzi huu mahususi huelekea kuzalisha mwitikio wa jumla, usiofaa.

Angalia WIP ikipanda tena baada ya uboreshaji wa awali

Timu zinazopokea kikomo cha WIP kwa mafanikio mara nyingi huona kikimomonyoka kwa muda shinikizo la kuanza mipango mipya linaporudi, “mara hii tu, tunahitaji kuanza jambo hili la dharura pia.” Chukulia kila ubaguzi wa kikomo cha WIP kama uamuzi wa makusudi, unaoonekana wenye sababu iliyotajwa, si kupuuza kimya, kwa kawaida, ili nidhamu ya kikomo isioze kimyakimya kurudi hali yake ya awali.

Mabadilishano: faida na hasara

Mbinu	Faida	Hasara
Hakuna kikomo cha WIP	Inahisi inayonyumbulika; hakuna msuguano wa kuanza kazi mpya	Ubadilishaji wa muktadha na foleni hupunguza kasi ya kila kitu kimyakimya
Kikomo cha WIP cha kiwango cha timu	Huboresha upitishaji na ufanisi wa mtiririko kwa kupimika	Inahitaji nidhamu kutekeleza, hasa chini ya shinikizo la tarehe ya mwisho
Kota ya WIP ya kiwango cha mtu binafsi	Rahisi kueleza	Inakosea mbinu; hatari ya kuchezea kwa mtu binafsi
Kikomo kikali, kisichopinda cha WIP	Faida kubwa zaidi ya ufanisi wa mtiririko	Kinaweza kuhisi kigumu katika hali za dharura halisi, za kipekee

Mvutano wa kati ni kunyumbulika dhidi ya mtiririko. Kuanza kazi mpya wakati wowote inapoonekana ya dharura kunahisi kuitikia, lakini utafiti wa ufanisi wa mtiririko na WIP unaonyesha kwa uthabiti kwamba kunyumbulika huku kunakuja kwa gharama ya kumaliza chochote haraka, kwa kuwa kazi zaidi ya sambamba inamaanisha foleni ndefu zaidi na ubadilishaji zaidi wa muktadha kwa kila kitu kilicho njiani tayari. Litatue kwa kupokea kikomo cha WIP cha kiwango cha timu kama chaguo-msingi, pamoja na mchakato wa ubaguzi wa makusudi, unaoonekana, na nadra kwa dharura halisi, badala ya kanuni kali, isiyo na ubaguzi wala mwanya huru usio na kikomo wa kunyumbulika.

Maswali ya kujadili na timu yako

1. Ufanisi wetu halisi wa mtiririko, uliopimwa kutoka data halisi ya muda wa mzunguko, ni upi, na je, namba hiyo inatushangaza? Timu nyingi hazijawahi kukokotoa hili na hudhani ni kubwa zaidi sana kuliko inavyogeuka kuwa. Vuta sampuli ya mabadiliko ya hivi karibuni na ukokotoe uwiano kwa uaminifu kabla ya kujadili chochote kingine katika mada hii.

2. Tuna kiasi gani cha kazi inayoendelea sasa hivi, kuvuka timu nzima, na je, yeyote alijua namba hiyo kabla ya kuhesabu? WIP ya juu mara nyingi haionekani hadi ipimwe waziwazi, kwa sababu kila mtu anaona kipande chake mwenyewe tu. Hesabu kila kitu kinachoendelea sasa, ikijumuisha kazi ambayo hakuna anayeigusa leo.

3. Tukipokea kikomo cha WIP, nini kingehitaji kubadilika kuhusu jinsi tunavyoitikia ombi jipya la dharura? Swali hili linafichua tabia halisi ya kishirika, kuanza kazi mpya kwa silika, ambayo kikomo cha WIP kimebuniwa kukatiza, na linastahili kujadiliwa kabla, si baada, ya kujaribu kutekeleza kikomo.

4. Kazi inapokaa bure kwenye bomba letu, sababu mahususi ni ipi, na je, ni sababu ileile kila wakati? Hisia ya jumla kwamba “vitu vinasubiri” ina manufaa kidogo kuliko sababu mahususi, inayojirudia: mpitiaji asiyepatikana, mazingira ya pamoja yaliyohifadhiwa, utegemezi wa kuvuka timu. Taja mfumo halisi kutoka mifano halisi ya hivi karibuni.

5. Je, tumewahi kupokea kikomo cha WIP kisha kukitazama kikimomonyoka kimyakimya kupitia ubaguzi? Hili ni la kawaida sana na linastahili kujadiliwa kwa uaminifu: shinikizo gani lilisababisha ubaguzi wa kwanza, na je, ubaguzi ukawa kawaida mpya bila yeyote kuamua hivyo waziwazi.

6. Kikomo cha WIP katika muktadha wetu kingehitaji kutumika kwa kiwango cha mtu binafsi, timu, au rasilimali ya pamoja (kama foleni ya mapitio au mazingira ya majaribio)? Vizuizi tofauti vinahitaji vikomo katika viwango tofauti, na kutumia kikomo kwa kiwango kisicho sahihi, kota za mtu binafsi badala ya kikomo cha foleni ya pamoja, kunaweza kukosea mbinu nzima.

Mtazamo wa sekta

Kampuni changa. Ukiwa na watu wachache, WIP mara nyingi ni ndogo kwa asili kwa sababu hakuna wahandisi wa kutosha kuanza kazi nyingi kwa wakati mmoja. Hatari ni ya kinyume: mwanzilishi au mhandisi mkuu binafsi akishughulikia mipango ya sambamba mingi zaidi sana kuliko anavyotambua, jambo linalostahili kupimwa hata bila zana rasmi ya kanban.

Biashara ndogo. Ubao rahisi unaoonekana, wa kimwili au zana ya msingi ya kidijitali, wenye kikomo wazi cha safu unatosha kupata faida nyingi bila kuwekeza kwenye zana za kisasa za vipimo vya mtiririko. Anza na kikomo cha ukarimu na ukikaze taratibu timu inapostareheka na nidhamu.

Biashara kubwa. WIP ya juu ni ya kawaida hasa na ghali hasa hapa, kwa sababu mipango mingi ya kimkakati ya sambamba inashindania uwezo uleule wa pamoja wa uhandisi, na kuanza mpya daima kunaonekana kama maendeleo kwa yeyote aliyeidhamini. Fanya WIP ionekane katika kiwango cha jalada, si timu tu, ili uongozi uone gharama ya kuanza mpango mwingine kabla ya kumaliza ya sasa.

Serikali. Programu za miaka mingi mara kwa mara hukusanya WIP kubwa ya dhahiri kuvuka mikondo mingi ya kazi, kila mmoja ukihalalishwa kivyake, bila mwonekano wa shirika zima wa jumla. Kuanzisha mwonekano wa WIP wa kiwango cha jalada, hata bila rasmi, mara nyingi ndiyo hoja yenye ushawishi zaidi ya kupanga mfuatano wa kazi badala ya kuendesha kila kitu sambamba, kwa kuwa gharama ya ufanisi wa mtiririko ya WIP ya juu inajumlika wazi mara inapopimwa.

Mifano

Biashara kubwa. Timu ya jukwaa ya kampuni ya huduma za fedha ilikuwa ikishughulikia mipango kumi na minane ya sambamba na wahandisi kumi na wawili tu, uwiano wa WIP-kwa-uwezo ambao hakuna aliyekuwa amekokotoa hadi mkurugenzi mpya wa uhandisi aliporuhusu moja kwa moja. Ufanisi wa mtiririko kuvuka kazi ya timu ulipima chini ya asilimia 12. Timu ilipokea kikomo wazi cha WIP cha mpango mmoja hai kwa kila wahandisi wawili, ikisimamisha kwa makusudi mipango kadhaa ya kipaumbele cha chini badala ya kuendelea kutawanya uwezo kwa unene mdogo. Upitishaji, uliopimwa kama mipango iliyokamilika kweli kwa robo, uliongezeka zaidi ya maradufu ndani ya robo mbili, ingawa timu ilikuwa dhahiri “ikifanya kidogo” wakati wowote.

Serikali. Programu ya mabadiliko ya kidijitali ya wakala wa kitaifa wa miundombinu ilikuwa imekusanya zaidi ya mikondo arobaini ya kazi ya sambamba kuvuka jalada lake, kila mmoja ukiwa na mfadhili wake na hoja yake, bila mwonekano mmoja wa jumla ya kazi inayoendelea. Mapitio ya ufanisi wa mtiririko ya kiwango cha programu yaligundua kwamba mkondo wa kazi wa kati ulitumia chini ya asilimia 15 ya muda wake uliopita katika uendelezaji hai, kilichobaki kikisubiri rasilimali za pamoja: timu ndogo ya kati ya mapitio ya usanifu, mazingira ya pamoja ya majaribio, na idhini ya kuvuka mashirika. Programu ilianzisha vikomo wazi vya WIP vya kiwango cha jalada, ikipanga mfuatano wa mikondo ya kazi badala ya kuendesha yote arobaini sambamba, na ufuatiliaji wa wakala wenyewe ulionyesha ukamilishaji wa haraka zaidi kwa kupimika kwa mikondo ya kazi iliyobaki hai, hata jumla ya iliyokuwa ikiendeshwa kwa wakati mmoja ilipoanguka sana.

Kesi ya biashara: sababu, ROI, na TCO

Faida ya kusimamia ufanisi wa mtiririko na WIP kwa makusudi ni ya kinyume cha matarajio lakini imeandikwa vizuri: upitishaji huelekea kupanda, si kushuka, shirika linapofanya kidogo kwa wakati mmoja, kwa sababu ubadilishaji mdogo wa muktadha na foleni fupi humaanisha kila kipande cha kazi kinakamilika haraka zaidi. Mfano wa huduma za fedha hapo juu, upitishaji ulioongezeka maradufu kutokana na kupunguza kazi ya sambamba kwa makusudi, ni mfumo wa kawaida mashirika yanapopima na kutenda juu ya ufanisi wa mtiririko badala ya kudhani kazi zaidi ya sambamba daima inamaanisha maendeleo zaidi.

Jumla ya gharama ya kupokea nidhamu hii kwa kiasi kikubwa ni ya kishirika, si ya kiufundi: ubao unaoonekana, kikomo cha WIP kilichokubaliwa, na nidhamu ya kusema hapana kuanza kazi mpya kikomo kinapofikiwa. Nidhamu hiyo ni ngumu zaidi kudumisha kuliko kupokea, ndiyo maana pendekezo la “angalia WIP ikipanda tena” hapo juu ni muhimu kama kupokea kwa awali kwenyewe.

Mifumo mibaya na mitego

• Kudhani juhudi hai inatawala muda wa utoaji bila kupima ufanisi wa mtiririko: kwa kawaida si sahihi, na inaelekeza vibaya juhudi ya uboreshaji kwenye kiguzo kisicho sahihi.
• Kutumia kikomo cha WIP kama kota ya mtu binafsi badala ya kikwazo cha mfumo: inakosea mbinu na kuhatarisha kuchezea kwa mtu binafsi.
• Kuanza kazi mpya kwa silika kwa sababu inahisi kama maendeleo: tabia ya msingi ambayo ufanisi wa mtiririko na vikomo vya WIP vimebuniwa kukatiza.
• Kuruhusu ubaguzi wa kikomo cha WIP kuwa wa kawaida na usioonekana: humomonyoa nidhamu kurudi hali yake ya awali bila yeyote kuamua hivyo kwa makusudi.
• Kupima WIP katika kiwango cha timu tu, kukosa kuzidiwa kwa kiwango cha jalada: kwa kawaida katika mashirika makubwa yanayoendesha mipango mingi ya kimkakati ya sambamba.
• Kuchukulia namba ya chini ya ufanisi wa mtiririko kama ishara ya timu mbaya: ni ya kawaida kwa mabomba mengi ya utoaji na ni mahali pa kuanzia uchunguzi, si hukumu.

Kielelezo cha ukomavu

• Ngazi ya 1, Kuanzisha: Kazi inayoendelea haifuatiliwi; timu zinaanza kazi mpya kwa silika bila mwonekano wa jumla ya mzigo wa sambamba.
• Ngazi ya 2, Kuendeleza: Baadhi ya timu zinatumia ubao usio rasmi, lakini vikomo vya WIP havitekelezwi kwa uthabiti na ufanisi wa mtiririko haukokotolewi kamwe.
• Ngazi ya 3, Kusawazisha: Timu zina vikomo wazi, vinavyoonekana vya WIP katika kiwango cha mfumo, na ufanisi wa mtiririko unapimwa mara kwa mara kutoka data halisi ya muda wa mzunguko.
• Ngazi ya 4, Kusimamia: Ubaguzi wa kikomo cha WIP unafuatiliwa kama maamuzi ya makusudi, yanayoonekana; ufanisi wa mtiririko unafuatiliwa kwa kumomonyoka kwa muda na kuchunguzwa unaposhuka.
• Ngazi ya 5, Kuratibu: WIP inaonekana na kusimamiwa katika kiwango cha jalada, si timu tu, na shirika linaweza kuonyesha maboresho mahususi ya upitishaji yaliyotokana na kupunguza kazi ya sambamba kwa makusudi.

Mawazo ya kujadili

1. Ufanisi wetu halisi wa mtiririko ni upi, ukikokotolewa kwa uaminifu kutoka data halisi?
2. Tuna kiasi gani cha kazi inayoendelea ambacho hakuna aliyekuwa amekihesabu kabla ya mjadala huu?
3. Tungehitaji kusema hapana kwa nini ili kutekeleza kikomo halisi cha WIP?
4. Sababu ya kawaida zaidi ya kazi kukaa bure kwenye bomba letu ni ipi?
5. Wapi katika shirika letu WIP ya kiwango cha jalada haionekani na labda iko juu mno?

Mambo muhimu ya kukumbuka

• Ufanisi wa mtiririko, uwiano wa muda hai kwa jumla ya muda, kwa kawaida uko chini ya asilimia 25 katika mabomba halisi ya utoaji; muda wa kusubiri, si juhudi, unatawala.
• Kuweka kikomo cha kazi inayoendelea huelekea kuongeza upitishaji, si kupunguza, kwa kupunguza ubadilishaji wa muktadha na kufupisha foleni.
• Tumia kikomo cha WIP kama kikwazo cha mfumo, kamwe si kota ya mtu binafsi.
• Chunguza sababu mahususi kazi inakaa bure badala ya kutoa agizo la jumla la “punguza muda wa kusubiri.”
• Angalia vikomo vya WIP vikimomonyoka kupitia ubaguzi wa kawaida; chukulia kila ubaguzi kama uamuzi wa makusudi, unaoonekana.
• Mada ya 2.4 inaita kiasi hiki mzigo wa mtiririko na mada ya 2.7 inarasimisha uhusiano kama sheria ya Little: kazi inayoendelea ni sawa na kasi ya kufika mara muda wa mzunguko, kwa foleni yoyote thabiti.

Marejeo na usomaji zaidi

• The Principles of Product Development Flow, na Donald G. Reinertsen (nadharia ya foleni, ukubwa wa kundi, na vikomo vya WIP katika uendelezaji wa bidhaa).
• Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, na David J. Anderson (matini ya msingi kuhusu vikomo vya WIP na mtiririko kwa timu za programu).
• Actionable Agile Metrics for Predictability, na Daniel S. Vacanti (kipimo cha ufanisi wa mtiririko na utabiri unaotegemea mtiririko).
• The Goal, na Eliyahu M. Goldratt (nadharia ya vikwazo na uhusiano wa kinyume cha matarajio kati ya shughuli ya ndani na upitishaji wa mfumo).