৩.৫ যোগাযোগ ও সহযোগিতা মেট্রিক

সারসংক্ষেপ এবং প্রেরণা

যোগাযোগ ও সহযোগিতা, SPACE-এর C (বিষয় ৩.১), পরিমাপ করে মানুষ ও দলের মধ্যে তথ্য প্রকৃতপক্ষে কীভাবে প্রবাহিত হয়: নথিপত্র কতটা আবিষ্কারযোগ্য, জ্ঞান একটি দল জুড়ে কতটা সমানভাবে ছড়ায়, ক্রস-দল নির্ভরতা কতটা ভালোভাবে সমন্বিত হয়, এবং নতুন দল সদস্যরা ভাগ করা বোঝাপড়ার প্রবাহে কীভাবে অনবোর্ড হয়। এই মাত্রাটি প্রায়ই পাঁচটির মধ্যে সবচেয়ে কম ইনস্ট্রুমেন্ট করা, ঠিক কারণ এটি সরবরাহ উপাত্তের চেয়ে পর্যবেক্ষণ করা কঠিনতর এবং সন্তুষ্টি উপাত্তের চেয়ে কম ব্যক্তিগত, এবং সেই ফাঁকটি একটি ভুল, কারণ এখানে ভাঙন প্রায়ই অন্য প্রতিটি মাত্রায়, ভুলভাবে অ্যাট্রিবিউট করা, প্রকাশ পাওয়া সমস্যার মূল কারণ।

একটি বেড়ে যাওয়া পরিবর্তন ব্যর্থতার হার (বিষয় ২.১০) যা একটি পরীক্ষা সমস্যার মতো দেখায় কখনও কখনও প্রকৃতপক্ষে একটি যোগাযোগ সমস্যা: একটি দল যারা উৎপাদনে ভাঙার আগে একটি নির্ভরতার পরিবর্তন সম্পর্কে জানত না। একটি পতনশীল সন্তুষ্টি প্রবণতা (বিষয় ৩.২) যা একটি কাজের ভার সমস্যার মতো দেখায় কখনও কখনও প্রকৃতপক্ষে একটি বিচ্ছিন্নতা সমস্যা: একজন প্রকৌশলী যিনি নীরবে সেই কথোপকথন থেকে বাদ পড়েছেন যেখানে সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়। এই বিষয়ের কেন্দ্রীয় যুক্তি হলো যোগাযোগ ও সহযোগিতা সরাসরি পরিমাপের যোগ্য ঠিক কারণ তাদের ব্যর্থতা অন্য সমস্যা হিসেবে ছদ্মবেশ ধারণ করে, এবং ভুল মূল কারণ তাড়া করা একটি দল ভুল জিনিস ঠিক করতে প্রকৃত প্রচেষ্টা অপচয় করে।

বড় দলের জন্য, এই মাত্রাটি ঠিক তত বেশি কাঠামোগতভাবে টেকসই রাখা কঠিন হয়ে ওঠে যতই এটি আরও গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। একটি পাঁচ-ব্যক্তির দলের সমন্বয় দৈনিক নৈকট্যের মাধ্যমে ঘটে এবং প্রায় কোনো ইচ্ছাকৃত পরিমাপ প্রয়োজন হয় না; সময় অঞ্চল ও ব্যবসায়িক ইউনিট জুড়ে ছড়ানো একটি পাঁচশ-ব্যক্তির প্রতিষ্ঠান নথিপত্র, আবিষ্কারযোগ্যতা, এবং ক্রস-দল সমন্বয় প্রক্রিয়ার উপর নির্ভর করে যা ইচ্ছাকৃতভাবে নকশা করা ও সক্রিয়ভাবে পর্যবেক্ষণ করা প্রয়োজন, কারণ ছোট মাত্রায় কাজ করা অনানুষ্ঠানিক চ্যানেল সেই দূরত্বে কেবল পৌঁছায় না।

মূল নীতিসমূহ

• যোগাযোগ ভাঙন প্রায়ই অন্য সমস্যা হিসেবে ছদ্মবেশ ধারণ করে। একটি গুণমান বা সন্তুষ্টি সমস্যার একটি সহযোগিতা মূল কারণ থাকতে পারে।
• এই মাত্রাটি স্বয়ংক্রিয়ভাবে ইনস্ট্রুমেন্ট করা সবচেয়ে কঠিন, এবং প্রলোভন হলো এটিকে সম্পূর্ণভাবে এড়িয়ে যাওয়া; ইচ্ছাকৃতভাবে সেই প্রলোভন প্রতিরোধ করুন।
• জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ একটি পরিমাপযোগ্য ঝুঁকি, শুধু একটি অস্পষ্ট উদ্বেগ নয়। সমালোচনামূলক জ্ঞান কতটা সংকীর্ণভাবে ধারণ করা হয় তা ট্র্যাক করুন।
• ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ প্রায়ই জড়িত দলের কাছে অদৃশ্য যতক্ষণ না কেউ সরাসরি এটি পরিমাপ করে।
• অনবোর্ডিং গতি একটি প্রতিষ্ঠানে ভাগ করা বোঝাপড়া প্রকৃতপক্ষে কতটা ভালোভাবে প্রবাহিত হয় তার একটি সরাসরি, পরিমাপযোগ্য প্রক্সি।

সুপারিশসমূহ

সরাসরি জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ পরিমাপ করুন

কত মানুষ প্রতিটি সমালোচনামূলক সিস্টেম উপাদান দক্ষতার সাথে পর্যালোচনা, পরিবর্তন, বা পরিচালনা করতে পারে তা ট্র্যাক করুন: একটি উপাদান যার শুধু একজন যোগ্য ব্যক্তি আছে একটি বাস-ফ্যাক্টর এক, একটি গুরুতর ও প্রায়ই অদৃশ্য ঝুঁকি (সহোদর software-engineering-guide বইয়ের দীর্ঘজীবী সিস্টেম টেকসই রাখা বিষয় গভীরে এটি আচ্ছাদন করে)। অন-কল ঘূর্ণন রেকর্ডের সাথে সংযুক্ত সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ ব্লেম উপাত্ত, স্বয়ংক্রিয়ভাবে এই কেন্দ্রীকরণ প্রকাশ করতে পারে: এমন উপাদানের জন্য দেখুন যেখানে একজন একক লেখক বা একজন একক অন-কল প্রতিক্রিয়াকারী একটি অর্থপূর্ণ সময়কাল জুড়ে পরিবর্তন বা ঘটনা প্রতিক্রিয়ার একটি অসামঞ্জস্যপূর্ণ অংশের জন্য দায়ী।

একটি সরাসরি সংকেতসহ ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ পরিমাপ করুন

একটি ক্রস-দল অনুরোধ, একটি প্রয়োজনীয় API পরিবর্তন, একটি ভাগ করা লাইব্রেরি আপডেট, একটি সমন্বিত মুক্তি, উত্থাপিত হওয়া থেকে সমাধান হওয়া পর্যন্ত কত সময় লাগে তা ট্র্যাক করুন, আত্মায় বিষয় ২.৬-এর চক্র-সময় বিভাজনের অনুরূপ কিন্তু নির্দিষ্টভাবে আন্তঃ-দল, দলের-মধ্যে নয়, সমন্বয়ে প্রয়োগ করা। একটি দল যারা ধারাবাহিকভাবে অন্য দল মালিকানাধীন একটি নির্ভরতার জন্য সপ্তাহ অপেক্ষা করে একটি সহযোগিতা সমস্যা আছে যা কোনো দলের নিজস্ব অভ্যন্তরীণ সরবরাহ মেট্রিকে পরিষ্কারভাবে প্রকাশ পাবে না।

শুধু নথিপত্রের অস্তিত্ব নয়, নথিপত্র আবিষ্কারযোগ্যতা সংকেত হিসেবে ব্যবহার করুন

পুরনো বা খুঁজে-না-পাওয়া পৃষ্ঠায় পূর্ণ একটি উইকি ভালো যোগাযোগের প্রমাণ নয় শুধু কারণ বিষয়বস্তু প্রযুক্তিগতভাবে কোথাও বিদ্যমান। যেখানে সম্ভব, ট্র্যাক করুন নথিপত্র প্রকৃতপক্ষে কত ঘন ঘন প্রবেশ করা হয়, একজন নতুন দল সদস্য কত ঘন ঘন তাদের প্রয়োজনীয় একটি উত্তর খুঁজে পেতে অক্ষম হওয়ার প্রতিবেদন করেন, বা একটি চ্যাট চ্যানেলে একই প্রশ্ন কত ঘন ঘন বারবার জিজ্ঞাসা করা হয় কারণ উত্তরটি, নথিভুক্ত হলেও, আবিষ্কারযোগ্য ছিল না। এটি সরাসরি নথিপত্র গুণমানকে (বিষয় ৪.৬) এই মাত্রার সহযোগিতা উদ্বেগের সাথে সংযুক্ত করে।

উৎপাদনশীল অবদানে অনবোর্ডিং সময়কে একটি সরাসরি প্রক্সি হিসেবে ট্র্যাক করুন

একজন নতুন দল সদস্য যোগদান থেকে তাদের প্রথম অর্থপূর্ণ, স্বাধীন অবদান পর্যন্ত সময় একটি প্রতিষ্ঠানে ভাগ করা বোঝাপড়া প্রকৃতপক্ষে কতটা ভালোভাবে প্রবাহিত হয় তার একটি শক্তিশালী, ব্যবহারিক প্রক্সি: একটি দল যেখানে জ্ঞান সম্পূর্ণভাবে মানুষের মাথায় বাস করে ধীরে ও অপ্রত্যাশিতভাবে অনবোর্ড হয়; প্রকৃতপক্ষে ভালো নথিপত্র, স্পষ্ট মালিকানা, এবং সহজলভ্য পরামর্শদানসহ একটি দল দ্রুততর ও আরও সামঞ্জস্যপূর্ণভাবে অনবোর্ড হয়। স্পষ্টভাবে এই মেট্রিক ট্র্যাক করুন এবং একটি দীর্ঘ বা অত্যন্ত পরিবর্তনশীল অনবোর্ডিং সময়কে একটি সহযোগিতা সংকেত হিসেবে বিবেচনা করুন, শুধু একটি HR উদ্বেগ নয়।

পর্যায়ক্রমিকভাবে প্রকৃত যোগাযোগ নেটওয়ার্ক ম্যাপ করুন, শুধু সাংগঠনিক চার্ট নয়

একটি সাংগঠনিক চার্ট বর্ণনা করে কার কার কাছে রিপোর্ট করার কথা; এটি খুব কমই বর্ণনা করে কাজ সম্পন্ন করতে প্রকৃতপক্ষে কে কার সাথে কথা বলে। যোগাযোগ প্যাটার্নের পর্যায়ক্রমিক, হালকাওজনের বিশ্লেষণ, কোড পর্যালোচনা নেটওয়ার্ক (কে কার কাজ পর্যালোচনা করে), বা সভা উপস্থিতি ওভারল্যাপ, আনুষ্ঠানিক সাংগঠনিক চার্ট থেকে যথেষ্ট ভিন্ন একটি প্রকৃত সহযোগিতা কাঠামো প্রকাশ করতে পারে, প্রায়ই একটি অনানুষ্ঠানিক বাধা (একজন ব্যক্তি যার মধ্য দিয়ে সবাই রুট করে) বা একটি বিচ্ছিন্ন পকেট (একটি উপ-দল যা বিস্তৃত তথ্য প্রবাহ থেকে সরে গেছে) প্রকাশ করে যা অন্যথায় অদৃশ্য থাকত।

মূল্যবিচার: ভালো ও মন্দ দিক

পদ্ধতি	ভালো দিক	মন্দ দিক
কোনো সরাসরি সহযোগিতা পরিমাপ নেই	কম ওভারহেড	মূল কারণ অন্য মাত্রায় ভুলভাবে অ্যাট্রিবিউট হয়; ঝুঁকি অদৃশ্য থাকে
জ্ঞান-কেন্দ্রীকরণ ট্র্যাকিং	সরাসরি একটি প্রকৃত, গুরুতর ঝুঁকি প্রকাশ করে (বাস ফ্যাক্টর)	একাধিক সিস্টেম থেকে উপাত্ত একত্রিত করা প্রয়োজন (সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ, অন-কল)
ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ ট্র্যাকিং	কোনো দলের মধ্যেই অদৃশ্য সমন্বয় সমস্যা প্রকাশ করে	ইচ্ছাকৃত ইনস্ট্রুমেন্টেশন প্রয়োজন; বিদ্যমান টুল থেকে স্বয়ংক্রিয় নয়
যোগাযোগ-নেটওয়ার্ক ম্যাপিং	সাংগঠনিক চার্টের পেছনে প্রকৃত, অনানুষ্ঠানিক কাঠামো প্রকাশ করে	সন্তুষ্টি উপাত্তের মতো একই যত্ন ছাড়া পরিচালিত হলে আক্রমণাত্মক মনে হতে পারে

কেন্দ্রীয় টানাপোড়েন হলো ইনস্ট্রুমেন্টেশন কঠিনতা বনাম নির্ণায়ক মূল্য। এই মাত্রাটি সরবরাহ বা কার্যকলাপ উপাত্তের চেয়ে স্বয়ংক্রিয়ভাবে পরিমাপ করা প্রকৃতপক্ষে কঠিনতর, এবং সেই কঠিনতাই ঠিক কেন অনেক প্রতিষ্ঠান এটি এড়িয়ে যায়, যদিও এর ব্যর্থতা প্রায়ই অন্য মাত্রায় অ্যাট্রিবিউট করা সমস্যার লুকানো মূল কারণ। আরও উচ্চাভিলাষী যোগাযোগ-নেটওয়ার্ক বিশ্লেষণ চেষ্টা করার আগে সর্বোচ্চ-মূল্যের, সবচেয়ে সহজে ব্যবহারযোগ্য সংকেত, জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ ও ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ, যা উভয়ই বেশিরভাগ বিদ্যমান সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ ও ইস্যু-ট্র্যাকিং উপাত্ত থেকে উদ্ভূত করা যায়, দিয়ে শুরু করে টানাপোড়েন সমাধান করুন।

আপনার দলের সাথে আলোচনার প্রশ্ন

১. আমরা কি প্রতিটি সমালোচনামূলক সিস্টেম উপাদানের জন্য আমাদের বাস ফ্যাক্টর জানি, নাকি আমরা কেবল কঠিন উপায়ে জানব যখন যিনি এটি বোঝেন সেই একমাত্র ব্যক্তি অনুপলব্ধ হবেন? আপনার সবচেয়ে সমালোচনামূলক সিস্টেমের জন্য সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ ও অন-কল উপাত্ত টানুন এবং সততার সাথে পরীক্ষা করুন জ্ঞান প্রকৃতপক্ষে কতটা কেন্দ্রীভূত।

২. একটি সাধারণ ক্রস-দল নির্ভরতা অনুরোধ সমাধান হতে কত সময় লাগে, এবং জড়িত কোনো দল কি ইচ্ছাকৃতভাবে এটি পরিমাপ না করে সেই ঘর্ষণ লক্ষ্য করত? একটি সাম্প্রতিক ক্রস-দল নির্ভরতা বেছে নিন এবং এর প্রকৃত সময়রেখা খুঁজুন; উত্তরটি প্রায়ই উভয় দল যা ধরে নিয়েছিল তার চেয়ে দীর্ঘ এবং জড়িতদের কাছে কম দৃশ্যমান।

৩. সাম্প্রতিক আমাদের যখন একটি গুণমান বা সন্তুষ্টি সমস্যা ছিল, একটি যোগাযোগ বা সহযোগিতা ভাঙন কি প্রকৃত মূল কারণের অংশ হতে পারত? একটি সাম্প্রতিক ঘটনা বা একটি সন্তুষ্টি পতনের দিকে ফিরে তাকান এবং নির্দিষ্টভাবে এই প্রশ্নটি জিজ্ঞাসা করুন, প্রথম, আরও স্পষ্ট ব্যাখ্যা গ্রহণ করার বদলে।

৪. একজন নতুন দল সদস্যের তাদের প্রথম অর্থপূর্ণ, স্বাধীন অবদান তৈরি করতে কত সময় লাগে, এবং সেই সময় ব্যক্তি থেকে ব্যক্তিতে কতটা পরিবর্তিত হয়? একটি দীর্ঘ বা অত্যন্ত পরিবর্তনশীল অনবোর্ডিং সময় আপনার দলে ভাগ করা বোঝাপড়া প্রকৃতপক্ষে কতটা ভালোভাবে প্রবাহিত হয় তার একটি সরাসরি, পরিমাপযোগ্য লক্ষণ।

৫. আমাদের অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ নেটওয়ার্ক কি আমাদের আনুষ্ঠানিক সাংগঠনিক চার্টের সাথে মেলে, নাকি একটি লুকানো বাধা বা একটি বিচ্ছিন্ন পকেট তৈরি হয়েছে যা কেউ নাম দেয়নি? যদি আপনি কখনও সরাসরি এটির দিকে তাকান না, সেই অনুপস্থিতি নিজেই আলোচনার যোগ্য।

৬. আমাদের নথিপত্র কি প্রকৃতপক্ষে আবিষ্কারযোগ্য, নাকি এটি শুধু কোথাও বিদ্যমান যা খুঁজে পাওয়া কঠিন? একজন সাম্প্রতিক নতুন দল সদস্যকে জিজ্ঞাসা করুন, বা ইচ্ছাকৃতভাবে শুধুমাত্র আপনার নথিভুক্ত সম্পদ ব্যবহার করে একটি প্রকৃত প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার চেষ্টা করুন, এবং দেখুন অভিজ্ঞতা প্রকৃতপক্ষে কেমন যায়।

ক্ষেত্র লেন্স

স্টার্টআপ। একটি ছোট দলে নৈকট্য ও দৈনিক কথোপকথনের মাধ্যমে যোগাযোগ স্বাভাবিকভাবে ঘটে, এবং আনুষ্ঠানিক পরিমাপ সাধারণত অপ্রয়োজনীয়। দেখার ঝুঁকিটি হলো দল অনানুষ্ঠানিক শোষণ এখনও সবাইকে পৌঁছায় এমন আকার অতিক্রম করে বৃদ্ধি পাওয়ার সাথে সাথে বাস ফ্যাক্টর বিপজ্জনকভাবে কেন্দ্রীভূত হওয়া, প্রায়ই আট থেকে বারো জনের কাছাকাছি।

ছোট ব্যবসা। একটি সরল, পর্যায়ক্রমিক, সৎ কথোপকথন, “এই সিস্টেমটি একমাত্র কে বোঝে,” প্রায়ই আনুষ্ঠানিক ইনস্ট্রুমেন্টেশন প্রয়োজন ছাড়াই সবচেয়ে সমালোচনামূলক জ্ঞান-কেন্দ্রীকরণ ঝুঁকি প্রকাশ করে। প্রথমে দুই বা তিনটি সবচেয়ে ভঙ্গুর, সবচেয়ে কেন্দ্রীভূত জ্ঞান ক্ষেত্র নথিভুক্ত করাকে অগ্রাধিকার দিন।

এন্টারপ্রাইজ। এখানে ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ ও জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ উভয়ই খারাপভাবে স্কেল করে, যেহেতু আরও দল মানে আরও সমন্বয় পৃষ্ঠভূমি এবং আরও সমালোচনামূলক সিস্টেম যা সংকুচিত মেয়াদপ্রাপ্ত বিশেষজ্ঞদের একটি পুলের মালিকানায় শেষ হতে পারে। ইচ্ছাকৃতভাবে এই বিষয়ের সুপারিশকৃত ইনস্ট্রুমেন্টেশনে বিনিয়োগ করুন, যেহেতু অনানুষ্ঠানিক সচেতনতা প্রকৃতপক্ষে এই মাত্রায় একটি প্রতিষ্ঠান আচ্ছাদন করতে পারে না।

সরকার। সরকারি-খাতের প্রতিষ্ঠানে সাধারণ দীর্ঘজীবী সিস্টেম ও দীর্ঘ কর্মচারী মেয়াদ আপাত স্থিতিশীলতার পেছনে লুকানো গুরুতর বাস-ফ্যাক্টর ঝুঁকি তৈরি করতে পারে, যেহেতু একটি সিস্টেম যা এক দশক ধরে হাত পরিবর্তন করেনি সম্পূর্ণভাবে অবসরের কাছাকাছি এক বা দুইজন মানুষের উপর নির্ভরশীল হতে পারে। জ্ঞান-কেন্দ্রীকরণ পরিমাপকে একটি কার্যক্রম-ধারাবাহিকতা উদ্বেগ হিসেবে বিবেচনা করুন, শুধু একটি প্রকৌশল ভালো-থাকা জিনিস নয়।

উদাহরণ

এন্টারপ্রাইজ। একটি লজিস্টিক্স কোম্পানির প্ল্যাটফর্ম দল, শুধুমাত্র একজন মূল প্রকৌশলীর ছুটির সময় একটি সমালোচনামূলক ঘটনার পরে, আবিষ্কার করেছিল একটি মূল রুটিং অ্যালগরিদমের কার্যকর বাস ফ্যাক্টর এক ছিল: সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ ইতিহাস দেখিয়েছিল একজন একক ব্যক্তি উপাদানটির সাম্প্রতিক পরিবর্তনের ৯০%-এরও বেশি রচনা করেছিলেন, এবং অন-কল ঘূর্ণন রেকর্ড দেখিয়েছিল একই ব্যক্তি ব্যক্তিগতভাবে পূর্ববর্তী দুই বছরের প্রতিটি সংশ্লিষ্ট ঘটনা সমাধান করেছিলেন। দলটি একটি ইচ্ছাকৃত জ্ঞান-ছড়ানো কর্মসূচি প্রতিষ্ঠা করেছিল, জোড়াকরণ অধিবেশন ও সংশ্লিষ্ট ঘটনার মালিকানা ঘোরানো, এবং আট মাস পরে একটি ফলো-আপ বিশ্লেষণ দেখিয়েছিল বাস ফ্যাক্টর চারে উন্নীত হয়েছিল, মূল প্রকৌশলী একটি স্থায়ী একক ব্যর্থতা বিন্দু থাকার বদলে নতুন, উচ্চতর-লিভারেজ কাজ নিতে মুক্ত হয়েছিলেন।

সরকার। একটি রাজ্য সুবিধা সংস্থার প্রকৌশল দল একটি ভাগ করা যোগ্যতা-যাচাইকরণ পরিষেবায় বারবার, অনানুষ্ঠানিকভাবে লক্ষিত বিলম্বের পরে প্রথমবার ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ পরিমাপ করেছিল। উপাত্তটি দেখিয়েছিল ভাগ করা পরিষেবা দল থেকে একটি নির্ভরতা পরিবর্তনের জন্য মধ্যক অপেক্ষা এগারো দিন ছিল, অনানুষ্ঠানিকভাবে জিজ্ঞাসা করা হলে উভয় দল যা ধরে নিয়েছিল তার চেয়ে অনেক দীর্ঘ, এবং মূল কারণটি ছিল যে কোনো ক্ষমতা ঘাটতির বদলে একটি অস্পষ্ট, অনথিভুক্ত অনুরোধ প্রক্রিয়া। ভাগ করা পরিষেবার জন্য একটি স্পষ্ট, সরল অনুরোধ প্রক্রিয়া ও একটি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ প্রতিক্রিয়া-সময় লক্ষ্য প্রকাশ করা এক ত্রৈমাসিকের মধ্যে মধ্যক অপেক্ষা দুই দিনের নিচে নামিয়ে এনেছিল, কোনো অতিরিক্ত স্টাফিং প্রয়োজন ছাড়াই।

ব্যবসায়িক যুক্তি: প্রেরণা, ROI, এবং TCO

সরাসরি যোগাযোগ ও সহযোগিতা পরিমাপের রিটার্ন হলো অন্য মাত্রা ভুলভাবে অ্যাট্রিবিউট করে এমন মূল কারণ ধরা: একটি গুণমান সমস্যা যা একটি পরীক্ষা ফাঁকের মতো দেখায় কিন্তু প্রকৃতপক্ষে একটি যোগাযোগ ভাঙন যখন একটি দল অন্তর্নিহিত সমন্বয় ব্যর্থতা ঠিক করার বদলে আরও পরীক্ষা যোগ করে এটি ঠিক করার চেষ্টা করে প্রচেষ্টা অপচয় করে। উপরের বাস-ফ্যাক্টর উদাহরণ এই রিটার্নের সবচেয়ে তীব্র সংস্করণ দেখায়: একটি প্রতিষ্ঠান যা সক্রিয়ভাবে একটি গুরুতর জ্ঞান-কেন্দ্রীকরণ ঝুঁকি আবিষ্কার ও ঠিক করে একটি প্রকৃত সংকটের সময় এটি আবিষ্কারের বিপর্যয়কর খরচ এড়ায়, যখন একটি সমালোচনামূলক সিস্টেম বোঝা একমাত্র ব্যক্তি প্রকৃতপক্ষে অনুপলব্ধ।

মোট মালিকানা খরচ বেশিরভাগই ইনস্ট্রুমেন্টেশন প্রচেষ্টা, সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ, অন-কল, এবং ইস্যু-ট্র্যাকিং উপাত্তকে এমনভাবে একত্রিত করা যা বাক্স থেকে স্বয়ংক্রিয় নয়, প্লাস স্পষ্টভাবে জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ ও নির্ভরতা ঘর্ষণ পর্যালোচনার পর্যায়ক্রমিক শৃঙ্খলা। একটি প্রকৃত বাস-ফ্যাক্টর সংকট বা একটি দীর্ঘস্থায়ী, অসমাধানকৃত ক্রস-দল সমন্বয় ব্যর্থতার খরচের তুলনায় সেই খরচ পরিমিত।

বিরোধী প্যাটার্ন এবং ফাঁদ

• এই মাত্রাটি এড়িয়ে যাওয়া কারণ এটি স্বয়ংক্রিয়ভাবে ইনস্ট্রুমেন্ট করা কঠিন: মূল কারণকে অন্য, সহজ-পরিমাপযোগ্য মাত্রায় ভুলভাবে অ্যাট্রিবিউট রেখে যায়।
• একটি সাংগঠনিক চার্টকে প্রকৃত যোগাযোগ প্যাটার্নের একটি সঠিক চিত্র হিসেবে বিবেচনা করা: ঘনঘন ভুল, এবং ফাঁকটিই ঠিক যেখানে লুকানো বাধা থাকে।
• একটি সংকট আবিষ্কার বাধ্য করা পর্যন্ত বাস ফ্যাক্টর উপেক্ষা করা: এই বিষয় যার বিরুদ্ধে সতর্ক করে সেই একক সবচেয়ে ক্ষতিকর ব্যর্থতার ধরন।
• ধরে নেওয়া নথিপত্রের অস্তিত্ব নথিপত্রের উপযোগিতার সমান: পুরনো বা খুঁজে-না-পাওয়া বিষয়বস্তু সামান্য প্রকৃত যোগাযোগ মূল্য প্রদান করে।
• ক্রস-দল ঘর্ষণ পরিমাপ করা কিন্তু একবার পাওয়া গেলে একটি স্পষ্ট, ঠিক করার যোগ্য মূল কারণে কাজ না করা: নির্ণায়ক বিনিয়োগ অপচয় করে।
• ধীর, পরিবর্তনশীল অনবোর্ডিংকে বিশুদ্ধভাবে একটি HR সমস্যা হিসেবে বিবেচনা করা প্রকৌশল সহযোগিতা সংকেতের বদলে: একটি প্রকৃতপক্ষে দরকারী, পরিমাপযোগ্য প্রক্সি মিস করে।

পরিপক্বতা মডেল

• স্তর ১, শুরু: যোগাযোগ ও সহযোগিতা মোটেও পরিমাপ করা হয় না; বাস ফ্যাক্টর ও ক্রস-দল ঘর্ষণ শুধুমাত্র সংকটের মাধ্যমে আবিষ্কৃত হয়।
• স্তর ২, উন্নয়ন: জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ সম্পর্কে কিছু অনানুষ্ঠানিক সচেতনতা বিদ্যমান, কিন্তু কোনো সামঞ্জস্যপূর্ণ পরিমাপ বা সক্রিয় তদন্ত নেই।
• স্তর ৩, মানসম্মতকরণ: বাস ফ্যাক্টর ও ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ প্রতিষ্ঠান-ব্যাপী সমালোচনামূলক সিস্টেম ও ভাগ করা পরিষেবার জন্য সামঞ্জস্যপূর্ণভাবে পরিমাপ করা হয়।
• স্তর ৪, ব্যবস্থাপনা: যোগাযোগ-নেটওয়ার্ক ম্যাপিং পর্যায়ক্রমিকভাবে লুকানো বাধা ও বিচ্ছিন্ন পকেট প্রকাশ করে, এবং অনবোর্ডিং সময় ভাগ করা-বোঝাপড়া স্বাস্থ্যের একটি সরাসরি প্রক্সি হিসেবে ট্র্যাক করা হয়।
• স্তর ৫, সমন্বয়: প্রতিষ্ঠান তারা ঘটনা ঘটানোর আগে সক্রিয়ভাবে জ্ঞান-কেন্দ্রীকরণ ঝুঁকি ও ক্রস-দল ঘর্ষণ কমায়, এবং নির্দিষ্ট হস্তক্ষেপ নির্দেশ করতে পারে, ইচ্ছাকৃত জ্ঞান ছড়ানো, স্পষ্টকৃত নির্ভরতা প্রক্রিয়া, যা পরিমাপযোগ্যভাবে এই মাত্রা উন্নত করেছে।

আলোচনার জন্য ধারণা

১. সততার সাথে, আমাদের একক সবচেয়ে সমালোচনামূলক সিস্টেমের জন্য আমাদের বাস ফ্যাক্টর কী? ২. গত ত্রৈমাসিকে কোন ক্রস-দল নির্ভরতা সবচেয়ে বেশি ঘর্ষণ ঘটিয়েছে, এবং আমরা কি এটি পরিমাপ করেছি? ৩. একজন নতুন দল সদস্য কি আমাদের নথিপত্র খুঁজে পাবেন, নাকি শুধু খুঁজে পাবেন এটি প্রযুক্তিগতভাবে কোথাও বিদ্যমান? ৪. আমাদের অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ নেটওয়ার্ক কি আমাদের সাংগঠনিক চার্টের সাথে মেলে? ৫. কোন গুণমান বা সন্তুষ্টি সমস্যায় প্রকৃতপক্ষে একটি সহযোগিতা মূল কারণ থাকতে পারে যা আমরা তদন্ত করিনি?

মূল বিষয়সমূহ

• যোগাযোগ ও সহযোগিতা ব্যর্থতা প্রায়ই অন্য সমস্যা হিসেবে ছদ্মবেশ ধারণ করে; ভুল মাত্রায় ভুলভাবে অ্যাট্রিবিউট করা একটি মূল কারণ প্রচেষ্টা অপচয় করে।
• সংস্করণ নিয়ন্ত্রণ ও অন-কল উপাত্ত ব্যবহার করে সরাসরি জ্ঞান কেন্দ্রীকরণ (বাস ফ্যাক্টর) ট্র্যাক করুন, একটি সংকট এটি প্রকাশ করার জন্য অপেক্ষা করার বদলে।
• স্পষ্টভাবে ক্রস-দল নির্ভরতা ঘর্ষণ পরিমাপ করুন; এটি সাধারণত পরিমাপ না করা পর্যন্ত জড়িত দলের কাছে অদৃশ্য।
• ভাগ করা বোঝাপড়া কতটা ভালোভাবে প্রবাহিত হয় তার একটি সরাসরি, ব্যবহারিক প্রক্সি হিসেবে উৎপাদনশীল অবদানে অনবোর্ডিং সময় ব্যবহার করুন।
• পর্যায়ক্রমিকভাবে প্রকৃত যোগাযোগ নেটওয়ার্ক ম্যাপ করুন, যেহেতু তারা প্রায়ই আনুষ্ঠানিক সাংগঠনিক চার্ট থেকে যথেষ্ট ভিন্ন।

তথ্যসূত্র এবং অতিরিক্ত পাঠ

• Forsgren, Nicole, Margaret-Anne Storey, Chandra Maddila, Thomas Zimmermann, Brian Houck, and Jenna Butler. “The SPACE of Developer Productivity.” ACM Queue, 2021.
• Skelton, Matthew, and Manuel Pais. Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow. IT Revolution Press, 2019.
• DeMarco, Tom, and Timothy Lister. Peopleware: Productive Projects and Teams. Dorset House Publishing, 1987.
• Conway, Melvin E. “How Do Committees Invent?” Datamation, 1968.