২.৫ প্রবাহ দক্ষতা ও প্রক্রিয়াধীন কাজ

সারসংক্ষেপ এবং প্রেরণা

প্রবাহ দক্ষতা হলো একটি কাজের টুকরার জন্য সক্রিয় সময় ও মোট সময়ের অনুপাত: যদি একটি পরিবর্তন সক্রিয়ভাবে কোডিং, পর্যালোচনা, ও পরীক্ষায় দশ ঘণ্টা ব্যয় করে, কিন্তু এর পুরো যাত্রা জুড়ে মোট নব্বই ঘণ্টা সারিতে নিষ্ক্রিয় বসে থাকে, প্রবাহ দক্ষতা ১০%। বেশিরভাগ সফটওয়্যার সরবরাহ পাইপলাইন, সততার সাথে পরিমাপ করা হলে, ১০% থেকে ২৫% প্রবাহ দক্ষতার মধ্যে কোথাও পড়ে, যা প্রচেষ্টা প্রাধান্য পাবে আশা করা মানুষদের অবাক করে। বেশিরভাগ সরবরাহ সিস্টেমে প্রধান খরচ কাজ করতে কত সময় লাগে তা নয়, এটি হলো কাজ শুরু হতে কত সময় অপেক্ষা করে।

প্রক্রিয়াধীন কাজ (WIP) হলো যে কোনো এক সময়ে সক্রিয়ভাবে কাজ করা হচ্ছে এমন আইটেমের গণনা, একটি দল বা একটি সিস্টেম জুড়ে, একই পরিমাণ যাকে বিষয় ২.৪ “প্রবাহ ভার” বলে। এই বিষয়ের পেছনের স্বজ্ঞা-বিরোধী অনুসন্ধান, কার্যক্রম ব্যবস্থাপনায় দশকের গবেষণা দ্বারা সমর্থিত এবং কানবান ও সারিবিন্যাস তত্ত্বের মাধ্যমে সফটওয়্যার সরবরাহের জন্য আনুষ্ঠানিকীকৃত, হলো WIP সীমিত করা থ্রুপুট বাড়ায়, কমায় না, কারণ একসাথে কম কাজ উড়ন্ত অবস্থায় থাকা মানে কম প্রসঙ্গ পরিবর্তন, ছোট সারি, এবং প্রতি আইটেমে দ্রুততর সমাপ্তি, যদিও এটি মনে হয় একসাথে কম কাজ করা সামগ্রিকভাবে কম আউটপুট উৎপাদন করবে।

বড় দলের জন্য, প্রবাহ দক্ষতা বোঝা প্রায় প্রতিটি সরবরাহ সমস্যাকে “মানুষদের দ্রুততর কাজ করা প্রয়োজন” থেকে “কাজের কম অপেক্ষা করা প্রয়োজন”-এ পুনর্গঠন করে। সেই পুনর্গঠন গুরুত্বপূর্ণ কারণ প্রথম গঠন ব্যক্তিদের উপর চাপ আমন্ত্রণ জানায়, ঠিক সেই ফাঁদ যার বিরুদ্ধে বিষয় ২.৬ সতর্ক করে, যখন দ্বিতীয়টি সারিবিন্যাস কাঠামো, পর্যালোচনা ক্ষমতা, এবং একসাথে কত কাজ শুরু হয় তার তদন্ত আমন্ত্রণ জানায়, যেখানে প্রকৃত, টেকসই উন্নতি সাধারণত থাকে। ভাগ করা দল জুড়ে অনেক সমান্তরাল উদ্যোগ চালানো এন্টারপ্রাইজ প্রতিষ্ঠান বিশেষভাবে উচ্চ WIP ও নিম্ন প্রবাহ দক্ষতার প্রবণ, কারণ নতুন কাজ শুরু করা সবসময় অগ্রগতির মতো মনে হয় এমনকি যখন এটি নীরবে ইতিমধ্যে উড়ন্ত সবকিছুকে ধীর করছে।

মূল নীতিসমূহ

• অপেক্ষার সময়, সক্রিয় প্রচেষ্টা নয়, বেশিরভাগ সরবরাহ পাইপলাইনে প্রাধান্য পায়। ২৫%-এর নিচে প্রবাহ দক্ষতা সাধারণ, একটি ভাঙা দলের চিহ্ন নয়।
• প্রক্রিয়াধীন কাজ সীমিত করা থ্রুপুট বাড়ানোর প্রবণতা রাখে, কমায় না, প্রসঙ্গ পরিবর্তন কমিয়ে ও সারি সংক্ষিপ্ত করে।
• নতুন কাজ শুরু করা অগ্রগতির মতো মনে হয়; কাজ শেষ করাই প্রকৃতপক্ষে মূল্য সরবরাহ করে। এগুলো একই জিনিস নয়, এবং প্রতিষ্ঠান নিয়মিতভাবে সেগুলোকে গুলিয়ে ফেলে।
• উচ্চ WIP প্রায়ই পরিমাপ না করা পর্যন্ত অদৃশ্য। একটি দল কেউ পৃথকভাবে উপলব্ধি করার চেয়ে অনেক বেশি সমান্তরাল কাজ চালাতে পারে।
• এটি একটি সিস্টেম-স্তরের মেট্রিক, ব্যক্তিগত নয়। ব্যক্তিদের শাস্তি দিতে WIP সীমা প্রয়োগ করা কৌশলটির পুরো বিষয়বস্তু ভুল পড়ে।

সুপারিশসমূহ

প্রচেষ্টাকে বাধা ধরে নেওয়ার আগে প্রবাহ দক্ষতা পরিমাপ করুন

বিষয় ২.৬-এর চক্র-সময় পর্যায় উপাত্ত ব্যবহার করে সাম্প্রতিক পরিবর্তনের একটি প্রতিনিধিত্বমূলক নমুনার জন্য সক্রিয় সময় ও মোট অতিবাহিত সময়ের অনুপাত গণনা করুন। প্রথমবার এটি পরিমাপ করা বেশিরভাগ দল সংখ্যাটি কত কম তা দেখে অবাক হয়, এবং সেই বিস্ময় নিজেই মূল্যবান: এটি মনোযোগ “কঠিনতর কাজ করো” থেকে “সারিবিন্যাস কমাও”-এর দিকে পুনর্নির্দেশ করে, যা প্রায় সবসময় আরও উৎপাদনশীল লিভার।

একটি স্পষ্ট প্রক্রিয়াধীন-কাজ সীমা নির্ধারণ করুন এবং দৃশ্যমানভাবে এটি প্রয়োগ করুন

একটি দল বা ব্যক্তি একসাথে সক্রিয়ভাবে কত আইটেম অগ্রগতিতে রাখতে পারে তার সীমা নির্ধারণ করুন, একটি ভাগ করা বোর্ডে দৃশ্যমান (একটি ভৌত বা ডিজিটাল কানবান বোর্ড ক্লাসিক বাস্তবায়ন)। যখন সীমায় পৌঁছানো হয়, দলের পরবর্তী কাজ হলো ইতিমধ্যে উড়ন্ত কিছু শেষ করতে সাহায্য করা, নতুন কিছু শুরু করা নয়। এই একক অনুশীলন, লিন উৎপাদন থেকে ধার করা ও কানবানে আনুষ্ঠানিকীকৃত, একটি সফটওয়্যার দলের জন্য উপলব্ধ সবচেয়ে ধারাবাহিকভাবে কার্যকর প্রবাহ উন্নতিগুলোর একটি, এবং এটি বাস্তবায়ন করতে প্রায় কিছুই খরচ হয় না।

একটি WIP সীমাকে একটি সিস্টেম সীমাবদ্ধতা হিসেবে বিবেচনা করুন, ব্যক্তিগত কোটা নয়

একটি WIP সীমা সিস্টেম (একটি দল, একটি ভাগ করা পর্যালোচনা সারি, একটি ভাগ করা পরিবেশ) একসাথে কত কাজ উড়ন্ত রাখে তা নিয়ন্ত্রণ করে, কোনো একজন ব্যক্তি কতটা স্পর্শ করতে পারে তা নয়। সীমাটিকে একটি ব্যক্তিগত কর্মক্ষমতা কোটা হিসেবে প্রয়োগ করা, “আপনার শুধু দুটি টিকিট খোলা থাকতে পারে,” কৌশলটি ভুল প্রয়োগ করে এবং ঠিক সেই ধরনের ব্যক্তি-স্তরের কারচুপির ঝুঁকি নেয় যার বিরুদ্ধে এই বই জুড়ে সতর্ক করে। সীমাটি পুরো সিস্টেম জুড়ে প্রবাহ রক্ষা করতে বিদ্যমান, এবং এর প্রয়োগ একটি দলের নিয়ম হওয়া উচিত, ব্যক্তিগত সিলিং নয়।

কাজ কেন নিষ্ক্রিয় বসে থাকে তা তদন্ত করুন, শুধু কতক্ষণ নয়

যখন প্রবাহ দক্ষতা বিশ্লেষণ দীর্ঘ অপেক্ষার সময় প্রকাশ করে, নির্দিষ্টভাবে জিজ্ঞাসা করুন কেন: কাজ অপেক্ষা করছে কারণ একজন পর্যালোচক অনুপলব্ধ, কারণ একটি ভাগ করা পরীক্ষা পরিবেশ বুক করা, কারণ অন্য দলের উপর একটি নির্ভরতা এখনও নামেনি। এদের প্রতিটির একটি ভিন্ন সমাধান আছে। এই নির্দিষ্ট তদন্ত ছাড়া একটি সাধারণ “অপেক্ষার সময় কমাও” নির্দেশ সাধারণত সাধারণ, অকার্যকর প্রতিক্রিয়া উৎপাদন করে।

প্রাথমিক উন্নতির পরে WIP আবার বাড়তে থাকার জন্য দেখুন

দল যারা সফলভাবে একটি WIP সীমা গ্রহণ করে প্রায়ই সময়ের সাথে এটি ক্ষয়প্রাপ্ত হতে দেখে যখন নতুন উদ্যোগ শুরু করার চাপ ফিরে আসে, “শুধু এই একবার, আমাদের এই জরুরি জিনিসটাও শুরু করা দরকার।” প্রতিটি WIP-সীমা ব্যতিক্রমকে একটি ইচ্ছাকৃত, দৃশ্যমান সিদ্ধান্ত হিসেবে বিবেচনা করুন একটি বর্ণিত কারণসহ, একটি নীরব, রুটিন ওভাররাইড নয়, যাতে সীমার শৃঙ্খলা নীরবে তার মূল অবস্থায় ফিরে ক্ষয়প্রাপ্ত না হয়।

মূল্যবিচার: ভালো ও মন্দ দিক

পদ্ধতি	ভালো দিক	মন্দ দিক
কোনো WIP সীমা নেই	নমনীয় মনে হয়; নতুন কাজ শুরু করতে কোনো ঘর্ষণ নেই	প্রসঙ্গ পরিবর্তন ও সারিবিন্যাস নীরবে সবকিছু ধীর করে
দল-স্তরের WIP সীমা	থ্রুপুট ও প্রবাহ দক্ষতা পরিমাপযোগ্যভাবে উন্নত করে	প্রয়োগ করতে শৃঙ্খলা প্রয়োজন, বিশেষত সময়সীমার চাপে
ব্যক্তিগত-স্তরের WIP কোটা	বলা সহজ	কৌশলটি ভুল প্রয়োগ করে; ব্যক্তিগত কারচুপির ঝুঁকি নেয়
কঠোর, অনমনীয় WIP সীমা	সর্বোচ্চ প্রবাহ-দক্ষতা সুবিধা	প্রকৃতপক্ষে জরুরি, ব্যতিক্রমী পরিস্থিতিতে কঠোর মনে হতে পারে

কেন্দ্রীয় টানাপোড়েন হলো নমনীয়তা বনাম প্রবাহ। যখনই জরুরি মনে হয় নতুন কাজ শুরু করা প্রতিক্রিয়াশীল মনে হয়, কিন্তু প্রবাহ-দক্ষতা ও WIP গবেষণা ধারাবাহিকভাবে দেখায় এই নমনীয়তা কিছু দ্রুত শেষ করার খরচে আসে, যেহেতু আরও সমান্তরাল কাজ মানে ইতিমধ্যে উড়ন্ত সবকিছুর জন্য দীর্ঘতর সারি ও আরও প্রসঙ্গ পরিবর্তন। টানাপোড়েন সমাধান করুন ডিফল্ট হিসেবে একটি দল-স্তরের WIP সীমা গ্রহণ করে, প্রকৃত জরুরি অবস্থার জন্য একটি ইচ্ছাকৃত, দৃশ্যমান, ও বিরল ব্যতিক্রম প্রক্রিয়াসহ, একটি কঠোর, কোনো-ব্যতিক্রম-নেই নিয়ম বা একটি সীমাহীন, নমনীয় মুক্ত-সবার-জন্যের বদলে।

আপনার দলের সাথে আলোচনার প্রশ্ন

১. প্রকৃত চক্র-সময় উপাত্ত থেকে পরিমাপ করা আমাদের প্রকৃত প্রবাহ দক্ষতা কী, এবং সেই সংখ্যা কি আমাদের অবাক করে? বেশিরভাগ দল কখনও এটি গণনা করেনি এবং ধরে নেয় এটি প্রকৃতপক্ষে যা দাঁড়ায় তার চেয়ে অনেক বেশি। এই বিষয়ে অন্য কিছু আলোচনা করার আগে সাম্প্রতিক পরিবর্তনের একটি নমুনা টানুন এবং সততার সাথে অনুপাত গণনা করুন।

২. আমাদের প্রকৃতপক্ষে এখন কত প্রক্রিয়াধীন কাজ আছে, পুরো দল জুড়ে, এবং গণনার আগে কেউ কি সেই সংখ্যা জানত? উচ্চ WIP প্রায়ই স্পষ্টভাবে পরিমাপ না করা পর্যন্ত অদৃশ্য, কারণ প্রতিটি ব্যক্তি শুধু তাদের নিজের অংশ দেখে। বর্তমানে অগ্রগতিতে থাকা সবকিছু গণনা করুন, আজ কেউ সক্রিয়ভাবে স্পর্শ করছে না এমন কাজসহ।

৩. যদি আমরা একটি WIP সীমা গ্রহণ করি, আমাদের একটি নতুন জরুরি অনুরোধে প্রতিক্রিয়া জানানোর পদ্ধতি সম্পর্কে কী পরিবর্তন করা প্রয়োজন? এই প্রশ্ন প্রকৃত প্রাতিষ্ঠানিক অভ্যাস প্রকাশ করে, প্রতিবর্তীভাবে নতুন কাজ শুরু করা, যা একটি WIP সীমা বাধা দিতে ডিজাইন করা হয়েছে, এবং এটি একটি সীমা প্রয়োগ করার চেষ্টা করার আগে, পরে নয়, আলোচনা করার যোগ্য।

৪. যখন কাজ আমাদের পাইপলাইনে নিষ্ক্রিয় বসে থাকে, নির্দিষ্ট কারণ কী, এবং এটি কি প্রতিবার একই কারণ? “জিনিসপত্র চারপাশে অপেক্ষা করে” এমন একটি সাধারণ অনুভূতি একটি নির্দিষ্ট, পুনরাবৃত্ত কারণের চেয়ে কম দরকারী: একজন অনুপলব্ধ পর্যালোচক, একটি বুক করা ভাগ করা পরিবেশ, একটি ক্রস-দল নির্ভরতা। প্রকৃত সাম্প্রতিক উদাহরণ থেকে প্রকৃত প্যাটার্ন নাম দিন।

৫. আমরা কি কখনও একটি WIP সীমা গ্রহণ করেছি এবং তারপর ব্যতিক্রমের মাধ্যমে নীরবে এটি ক্ষয়প্রাপ্ত হতে দেখেছি? এটি অত্যন্ত সাধারণ এবং সৎভাবে আলোচনা করার যোগ্য: কোন চাপ প্রথম ব্যতিক্রম ঘটিয়েছিল, এবং ব্যতিক্রমগুলো কি কেউ স্পষ্টভাবে সিদ্ধান্ত না নিয়েই নতুন স্বাভাবিক হয়ে উঠেছিল।

৬. আমাদের প্রেক্ষাপটে একটি WIP সীমা ব্যক্তিগত, দল, বা ভাগ করা-সম্পদ স্তরে (যেমন একটি পর্যালোচনা সারি বা পরীক্ষা পরিবেশ) প্রয়োগ করা প্রয়োজন হবে? ভিন্ন বাধা ভিন্ন স্তরে সীমা দাবি করে, এবং ভুল স্তরে একটি সীমা প্রয়োগ করা, ভাগ করা-সারি সিলিংয়ের বদলে ব্যক্তিগত কোটা, পুরো কৌশলটি ভুল প্রয়োগ করতে পারে।

ক্ষেত্র লেন্স

স্টার্টআপ। অল্প মানুষসহ, WIP প্রায়ই স্বাভাবিকভাবে কম থাকে শুধু কারণ একসাথে অনেক কাজ শুরু করার জন্য যথেষ্ট প্রকৌশলী নেই। ঝুঁকিটি বিপরীত: একজন প্রতিষ্ঠাতা বা প্রধান প্রকৌশলী ব্যক্তিগতভাবে তারা উপলব্ধি করার চেয়ে অনেক বেশি সমান্তরাল উদ্যোগ চালাচ্ছেন, যা আনুষ্ঠানিক কানবান টুলিং ছাড়াই পরিমাপ করার যোগ্য।

ছোট ব্যবসা। একটি সরল দৃশ্যমান বোর্ড, ভৌত বা একটি মৌলিক ডিজিটাল টুল, একটি স্পষ্ট কলাম-সীমাসহ, পরিশীলিত প্রবাহ-মেট্রিক টুলিংয়ে বিনিয়োগ ছাড়াই বেশিরভাগ সুবিধা পেতে যথেষ্ট। একটি উদার সীমা দিয়ে শুরু করুন এবং দল শৃঙ্খলার সাথে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করার সাথে সাথে ধীরে ধীরে এটি কঠোর করুন।

এন্টারপ্রাইজ। উচ্চ WIP এখানে বিশেষভাবে সাধারণ ও বিশেষভাবে ব্যয়বহুল, কারণ অনেক সমান্তরাল কৌশলগত উদ্যোগ একই ভাগ করা প্রকৌশল ক্ষমতার জন্য প্রতিযোগিতা করে, এবং একটি নতুন শুরু করা যে কেউ এটি পৃষ্ঠপোষকতা করেছে তার কাছে সবসময় অগ্রগতির মতো দেখায়। পোর্টফোলিও স্তরে WIP দৃশ্যমান করুন, শুধু দল স্তরে নয়, যাতে নেতৃত্ব বর্তমানগুলো শেষ করার আগে আরেকটি উদ্যোগ শুরু করার খরচ দেখতে পারে।

সরকার। বহু-বছরের কর্মসূচি প্রায়ই অনেক কর্মধারা জুড়ে বিশাল অন্তর্নিহিত WIP জমা করে, প্রতিটি পৃথকভাবে ন্যায্য, মোট নিয়ে কোনো প্রতিষ্ঠান-ব্যাপী দৃশ্যমানতা ছাড়াই। পোর্টফোলিও-স্তরের WIP দৃশ্যমানতা প্রবর্তন করা, এমনকি অনানুষ্ঠানিকভাবেও, প্রায়ই সবকিছু অনির্দিষ্টকালের জন্য সমান্তরালে চালানোর বদলে কাজ ক্রমবিন্যাসের জন্য একক সবচেয়ে প্ররোচনামূলক যুক্তি, যেহেতু একবার পরিমাপ করা হলে উচ্চ WIP-এর প্রবাহ-দক্ষতা খরচ দৃশ্যমানভাবে সংযোজিত হয়।

উদাহরণ

এন্টারপ্রাইজ। একটি আর্থিক পরিষেবা কোম্পানির প্ল্যাটফর্ম দল মাত্র বারোজন প্রকৌশলীসহ আঠারোটি সমান্তরাল উদ্যোগ চালাচ্ছিল, একটি WIP-থেকে-ক্ষমতা অনুপাত কেউ প্রকৃতপক্ষে গণনা করেনি যতক্ষণ না প্রকৌশলের একজন নতুন পরিচালক সরাসরি এটি জিজ্ঞাসা করেছিলেন। দলের কাজ জুড়ে প্রবাহ দক্ষতা ১২%-এর নিচে পরিমাপিত হয়েছিল। দলটি প্রতি দুইজন প্রকৌশলীর জন্য একটি সক্রিয় উদ্যোগের একটি স্পষ্ট WIP সীমা গ্রহণ করেছিল, ইচ্ছাকৃতভাবে বেশ কয়েকটি নিম্ন-অগ্রাধিকার উদ্যোগ বিরতি দিয়ে ক্ষমতা পাতলা ছড়িয়ে রাখার বদলে। থ্রুপুট, প্রতি ত্রৈমাসিকে প্রকৃতপক্ষে সম্পন্ন উদ্যোগ হিসেবে পরিমাপিত, দুই ত্রৈমাসিকের মধ্যে দ্বিগুণেরও বেশি হয়েছিল, যদিও দলটি যে কোনো প্রদত্ত মুহূর্তে দৃশ্যমানভাবে “কম করছিল”।

সরকার। একটি জাতীয় অবকাঠামো সংস্থার ডিজিটাল রূপান্তর কর্মসূচি এর পোর্টফোলিও জুড়ে চল্লিশেরও বেশি সমান্তরাল কর্মধারা জমা করেছিল, প্রতিটির নিজস্ব পৃষ্ঠপোষক ও নিজস্ব ন্যায্যতাসহ, মোট প্রক্রিয়াধীন কাজের কোনো একক দৃশ্য ছাড়াই। একটি কর্মসূচি-স্তরের প্রবাহ-দক্ষতা পর্যালোচনা পেয়েছিল যে মধ্যক কর্মধারা তার অতিবাহিত সময়ের ১৫%-এরও কম সক্রিয় উন্নয়নে ব্যয় করেছিল, বাকিটা ভাগ করা সম্পদের জন্য অপেক্ষা করছিল: একটি ছোট কেন্দ্রীয় স্থাপত্য-পর্যালোচনা দল, একটি ভাগ করা পরীক্ষা পরিবেশ, এবং ক্রস-সংস্থা অনুমোদন। কর্মসূচিটি স্পষ্ট পোর্টফোলিও-স্তরের WIP সীমা প্রবর্তন করেছিল, সবগুলো চল্লিশটি সমান্তরালে চালানোর বদলে কর্মধারা ক্রমবিন্যাস করে, এবং সংস্থার নিজস্ব ট্র্যাকিং সক্রিয় থাকা কর্মধারার জন্য পরিমাপযোগ্যভাবে দ্রুততর সমাপ্তি দেখিয়েছিল, এমনকি যখন একসাথে চলমান মোট সংখ্যা তীব্রভাবে কমেছিল।

ব্যবসায়িক যুক্তি: প্রেরণা, ROI, এবং TCO

প্রবাহ দক্ষতা ও WIP ইচ্ছাকৃতভাবে ব্যবস্থাপনার রিটার্ন স্বজ্ঞা-বিরোধী কিন্তু ভালোভাবে নথিভুক্ত: থ্রুপুট বাড়ার প্রবণতা রাখে, কমার নয়, যখন একটি প্রতিষ্ঠান একসাথে কম করে, কারণ কম প্রসঙ্গ পরিবর্তন ও ছোট সারি মানে প্রতিটি পৃথক কাজের টুকরা দ্রুততর শেষ হয়। উপরের আর্থিক পরিষেবা উদাহরণ, ইচ্ছাকৃতভাবে সমান্তরাল কাজ কমানো থেকে দ্বিগুণ থ্রুপুট, একটি সাধারণ প্যাটার্ন একবার প্রতিষ্ঠান প্রকৃতপক্ষে প্রবাহ দক্ষতা পরিমাপ করে ও এর উপর কাজ করে বেশি সমান্তরাল কাজ সবসময় বেশি অগ্রগতি বোঝায় ধরে নেওয়ার বদলে।

এই শৃঙ্খলা গ্রহণের মোট খরচ বেশিরভাগই প্রাতিষ্ঠানিক, প্রযুক্তিগত নয়: একটি দৃশ্যমান বোর্ড, একটি সম্মত WIP সীমা, এবং সীমায় পৌঁছালে নতুন কাজ শুরু করতে না বলার শৃঙ্খলা। সেই শৃঙ্খলা গ্রহণের চেয়ে টেকসই রাখা কঠিনতর, যে কারণে উপরের “WIP আবার বাড়তে থাকার জন্য দেখুন” সুপারিশ প্রাথমিক গ্রহণের মতোই গুরুত্বপূর্ণ।

বিরোধী প্যাটার্ন এবং ফাঁদ

• প্রবাহ দক্ষতা পরিমাপ না করে ধরে নেওয়া সক্রিয় প্রচেষ্টা সরবরাহ সময়ে প্রাধান্য পায়: সাধারণত ভুল, এবং এটি উন্নতির প্রচেষ্টাকে ভুল লিভারের দিকে ভুল নির্দেশ করে।
• একটি WIP সীমাকে একটি সিস্টেম সীমাবদ্ধতার বদলে একটি ব্যক্তিগত কোটা হিসেবে প্রয়োগ করা: কৌশলটি ভুল প্রয়োগ করে এবং ব্যক্তিগত কারচুপির ঝুঁকি নেয়।
• প্রতিবর্তীভাবে নতুন কাজ শুরু করা কারণ এটি অগ্রগতির মতো মনে হয়: মূল অভ্যাস যা প্রবাহ দক্ষতা ও WIP সীমা বাধা দিতে ডিজাইন করা হয়েছে।
• WIP-সীমা ব্যতিক্রমকে রুটিন ও অদৃশ্য হতে দেওয়া: কেউ ইচ্ছাকৃতভাবে সিদ্ধান্ত না নিয়েই শৃঙ্খলাকে এর মূল অবস্থায় ক্ষয়প্রাপ্ত করে।
• শুধু দল স্তরে WIP পরিমাপ করা, পোর্টফোলিও-স্তরের অতিরিক্ত ভার মিস করা: অনেক সমান্তরাল কৌশলগত উদ্যোগ চালানো বড় প্রতিষ্ঠানে সাধারণ।
• একটি নিম্ন প্রবাহ-দক্ষতা সংখ্যাকে একটি খারাপ দলের চিহ্ন হিসেবে বিবেচনা করা: এটি বেশিরভাগ সরবরাহ পাইপলাইনের সাধারণ এবং তদন্তের একটি শুরুর বিন্দু, একটি রায় নয়।

পরিপক্বতা মডেল

• স্তর ১, শুরু: প্রক্রিয়াধীন কাজ ট্র্যাক করা হয় না; দল মোট সমান্তরাল ভারে কোনো দৃশ্যমানতা ছাড়াই প্রতিবর্তীভাবে নতুন কাজ শুরু করে।
• স্তর ২, উন্নয়ন: কিছু দল একটি অনানুষ্ঠানিক বোর্ড ব্যবহার করে, কিন্তু WIP সীমা সামঞ্জস্যপূর্ণভাবে প্রয়োগ করা হয় না এবং প্রবাহ দক্ষতা কখনও গণনা করা হয় না।
• স্তর ৩, মানসম্মতকরণ: দলের সিস্টেম স্তরে স্পষ্ট, দৃশ্যমান WIP সীমা আছে, এবং প্রকৃত চক্র-সময় উপাত্ত থেকে প্রবাহ দক্ষতা পর্যায়ক্রমিকভাবে পরিমাপ করা হয়।
• স্তর ৪, ব্যবস্থাপনা: WIP-সীমা ব্যতিক্রম ইচ্ছাকৃত, দৃশ্যমান সিদ্ধান্ত হিসেবে ট্র্যাক করা হয়; সময়ের সাথে ক্ষয়ের জন্য প্রবাহ দক্ষতা পর্যবেক্ষণ করা হয় এবং এটি কমলে তদন্ত করা হয়।
• স্তর ৫, সমন্বয়: WIP পোর্টফোলিও স্তরে দৃশ্যমান ও ব্যবস্থাপিত, শুধু দল স্তরে নয়, এবং প্রতিষ্ঠান নির্দিষ্ট থ্রুপুট উন্নতি নির্দেশ করতে পারে যা ইচ্ছাকৃতভাবে সমান্তরাল কাজ কমানোর ফলে হয়েছিল।

আলোচনার জন্য ধারণা

১. প্রকৃত উপাত্ত থেকে সততার সাথে গণনা করা আমাদের প্রকৃত প্রবাহ দক্ষতা কী? ২. আমাদের বর্তমানে কত প্রক্রিয়াধীন কাজ আছে যা এই আলোচনার আগে কেউ গণনা করেনি? ৩. একটি প্রকৃত WIP সীমা প্রয়োগ করতে আমাদের কী বলতে না বলতে হবে? ৪. আমাদের পাইপলাইনে কাজ নিষ্ক্রিয় বসে থাকার একক সবচেয়ে সাধারণ কারণ কী? ৫. আমাদের প্রতিষ্ঠানে পোর্টফোলিও-স্তরের WIP কোথায় অদৃশ্য এবং সম্ভবত অতিরিক্ত বেশি?

মূল বিষয়সমূহ

• প্রবাহ দক্ষতা, সক্রিয় সময় ও মোট সময়ের অনুপাত, সাধারণত প্রকৃত সরবরাহ পাইপলাইনে ২৫%-এর নিচে; অপেক্ষার সময়, প্রচেষ্টা নয়, প্রাধান্য পায়।
• প্রক্রিয়াধীন কাজ সীমিত করা থ্রুপুট বাড়ানোর প্রবণতা রাখে, কমায় না, প্রসঙ্গ পরিবর্তন কমিয়ে ও সারি সংক্ষিপ্ত করে।
• একটি WIP সীমা একটি সিস্টেম সীমাবদ্ধতা হিসেবে প্রয়োগ করুন, কখনও একটি ব্যক্তিগত কোটা হিসেবে নয়।
• একটি সাধারণ “অপেক্ষার সময় কমাও” নির্দেশ জারি করার বদলে কাজ নিষ্ক্রিয় বসে থাকার নির্দিষ্ট কারণ তদন্ত করুন।
• রুটিন ব্যতিক্রমের মাধ্যমে ক্ষয়প্রাপ্ত হওয়া WIP সীমার জন্য দেখুন; প্রতিটি ব্যতিক্রমকে একটি ইচ্ছাকৃত, দৃশ্যমান সিদ্ধান্ত হিসেবে বিবেচনা করুন।
• বিষয় ২.৪ এই পরিমাণকে প্রবাহ ভার নাম দেয় এবং বিষয় ২.৭ সম্পর্কটিকে লিটলের সূত্র হিসেবে আনুষ্ঠানিকীকরণ করে: প্রক্রিয়াধীন কাজ আগমন হার গুণ চক্র সময়ের সমান, যে কোনো স্থিতিশীল সারির জন্য।

তথ্যসূত্র এবং অতিরিক্ত পাঠ

• Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.
• Anderson, David J. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press, 2010.
• Vacanti, Daniel S. Actionable Agile Metrics for Predictability. Actionable Agile Press, 2015.
• Goldratt, Eliyahu M. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press, 1984.