১.৩ কার্যক্রমের চেয়ে ফলাফল: কী পরিমাপ করবেন তা বেছে নেওয়া

সারসংক্ষেপ এবং প্রেরণা

প্রতিটি প্রকৌশল মেট্রিক তিনটি বিভাগের একটিতে পড়ে, এবং সেগুলোকে গুলিয়ে ফেলা এই বইয়ের দ্বিতীয় সবচেয়ে সাধারণ ব্যর্থতার ধরন, গুডহার্টের সূত্র সম্পূর্ণভাবে উপেক্ষা করার পরে। একটি ইনপুট মেট্রিক ব্যয়িত প্রচেষ্টা পরিমাপ করে: প্রকৌশলী ঘণ্টা, স্থাপিত ডলার, প্রতিশ্রুতিবদ্ধ স্টোরি পয়েন্ট। একটি আউটপুট মেট্রিক সিস্টেম যা উৎপাদন করেছে তা পরিমাপ করে: সরবরাহ করা বৈশিষ্ট্য, একত্রিত করা পুল অনুরোধ, বন্ধ হওয়া টিকিট। একটি ফলাফল মেট্রিক সেই পরিবর্তন পরিমাপ করে যা প্রকৃতপক্ষে গুরুত্বপূর্ণ ছিল: বজায় রাখা রাজস্ব, এড়ানো ঘটনা, একজন ব্যবহারকারীর জন্য সাশ্রয়ী সময়। দলগুলো ইনপুট ও আউটপুটের দিকে ঝুঁকে পড়ে কারণ সেগুলো গণনা করা সহজ এবং সম্পূর্ণভাবে একটি দলের নিয়ন্ত্রণাধীন। মূল্য, প্রায় সবসময়, ফলাফলে বাস করে, যা প্রদর্শিত হতে ধীরতর, পরিমাপ করতে শোরগোলপূর্ণ, এবং যে কোনো একটি দলের কাজের সাথে সম্পর্কিত করা কঠিনতর।

এই বিষয়টি সেই আকর্ষণকে ইচ্ছাকৃতভাবে প্রতিরোধ করা নিয়ে। সম্পূর্ণভাবে ইনপুট ও আউটপুট থেকে তৈরি একটি ড্যাশবোর্ড কোনো প্রকৃত মূল্য উৎপাদন না করেই প্রভাবশালীভাবে ব্যস্ত দেখাতে পারে: একটি দল ডজন ডজন বৈশিষ্ট্য সরবরাহ করতে পারে যা কেউ ব্যবহার করে না, শত শত টিকিট বন্ধ করতে পারে যা এক সপ্তাহ পরে পুনরায় খোলে, বা প্রতিটি স্টোরি-পয়েন্ট অনুমান পূরণ করতে পারে যখন পণ্যের প্রকৃত ফলাফল, ধরে রাখা, সন্তুষ্টি, রাজস্ব, স্থির থাকে বা হ্রাস পায়। সেই ব্যস্ততার কোনোটিই একটি আউটপুট-শুধু ড্যাশবোর্ডে একটি সমস্যা হিসেবে প্রদর্শিত হয় না, কারণ আউটপুট-শুধু ড্যাশবোর্ড এটি দেখার জন্য তৈরি নয়।

এন্টারপ্রাইজ ও সরকারি মাত্রায়, এই পার্থক্যটি নির্ধারণ করে নেতৃত্ব একটি উৎপাদনশীল দল এবং শুধুমাত্র সক্রিয় একটি দলের মধ্যে পার্থক্য বলতে পারে কিনা। একটি বিভাগ বছরের পর বছর চমৎকার আউটপুট সংখ্যা পোস্ট করতে পারে, সরবরাহ করা বৈশিষ্ট্য, বন্ধ হওয়া স্প্রিন্ট, যখন একজন তহবিলদাতা বা একটি আইনসভা প্রকৃতপক্ষে যত্ন করে এমন ফলাফল, বজায় রাখা রাজস্ব, হ্রাসকৃত নাগরিক অপেক্ষার সময়, নীরবে নিচে ক্ষয়প্রাপ্ত হয়। “আমরা রোডম্যাপ সরবরাহ করেছি” “রোডম্যাপ জিনিসগুলো ভালো করেছে” এর মতো একই দাবি নয়, এবং শুধুমাত্র একটি ফলাফল-ভারযুক্ত মেট্রিক সেট দুটিকে আলাদা করতে পারে।

মূল নীতিসমূহ

• ইনপুট ও আউটপুট প্রক্সি; ফলাফল হলো জিনিসটি নিজেই। যেখানেই আপনি পৌঁছাতে পারেন সেখানে আপনার মেট্রিক সেটকে ফলাফলের দিকে ভারযুক্ত করুন।
• পরিমাপের সহজতা কিছু পরিমাপ করার একটি কারণ নয়। সবচেয়ে সহজে-গণনা করা জিনিসগুলো সাধারণত ইনপুট ও আউটপুট, তারা সবচেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ বলে নয় বরং সেগুলো যান্ত্রিকভাবে ধারণ করা সহজ বলে।
• ফলাফলের দিকে সরার সাথে সাথে দায়ভার কঠিনতর হয়ে যায়। সেই বিনিময়কে ইচ্ছাকৃতভাবে গ্রহণ করুন আউটপুটে পিছু হটার বদলে কারণ ফলাফলের দায়ভার কঠিনতর।
• একটি দল তার ইনপুট ও আউটপুট নিয়ন্ত্রণ করতে পারে কিন্তু শুধুমাত্র ফলাফলকে প্রভাবিত করতে পারে। সেই অনুযায়ী জবাবদিহিতা নকশা করুন: দলগুলোকে তারা প্রকৃতপক্ষে যা নিয়ন্ত্রণ করতে পারে তার জন্য দায়ী রাখুন, এবং ফলাফলকে ভাগ করা, ক্রস-টিম সংকেত হিসেবে ট্র্যাক করুন।
• চালকদের একটি ছোট সেটসহ একটি একক প্রধান-নির্দেশক ফলাফল আউটপুট টাইলের একটি দেয়ালকে হারায়। আওতা কাঠামো থেকে আসা উচিত, নিছক ড্যাশবোর্ড আয়তন থেকে নয়।

সুপারিশসমূহ

গ্রহণ করার আগে প্রতিটি মেট্রিক শ্রেণীবদ্ধ করুন

যে কোনো প্রার্থী মেট্রিকের জন্য, জিজ্ঞাসা করুন এটি তিনটি বিভাগের কোনটিতে পড়ে। “প্রতি সপ্তাহে একত্রিত পুল অনুরোধ” একটি আউটপুট। “একত্রিত পুল অনুরোধের শতাংশ যা এক সপ্তাহের মধ্যে একটি উৎপাদন ঘটনা ঘটিয়েছে” ফলাফলের কাছাকাছি, কারণ এটি একটি আয়তনের বদলে একটি পরিণতি পরিমাপ করে। এই শ্রেণীবিভাগে ত্রিশ সেকেন্ড সময় লাগে এবং যে কোনো দল বা প্রাতিষ্ঠানিক ড্যাশবোর্ডে একটি মেট্রিক যোগ করার আগে এটি বাধ্যতামূলক হওয়া উচিত, কারণ এটি একটি ড্যাশবোর্ড নীরবে সহজ-গণনা আউটপুটে ভরে উঠছে তা ধরার দ্রুততম উপায় যখন এটি মূল্য পরিমাপ করে বলে বিশ্বাস করা হচ্ছে।

একটি একক ফলাফলের অধীনে একটি মেট্রিক গাছ তৈরি করুন

একটি সমতল তালিকা ট্র্যাক করবেন না। মেট্রিকগুলোকে একটি মেট্রিক গাছ (কখনও কখনও একটি KPI গাছ বলা হয়) হিসেবে সাজান: একটি শীর্ষ ফলাফল মেট্রিক সেই চালকগুলোতে বিভক্ত যা কার্যকারণগতভাবে বা গাণিতিকভাবে এটিকে খাওয়ায়, ব্যক্তিগত দলগুলো প্রকৃতপক্ষে যার মালিক সেই পরিচালনামূলক আউটপুট ও ইনপুট পরিমাপ পর্যন্ত। যখন শীর্ষ ফলাফল সরে, গাছটি আপনাকে বলে কোন নিম্ন-স্তরের চালক তদন্ত করতে হবে, “সংখ্যা নিচে” কে “পাইপলাইনের এই নির্দিষ্ট ধাপটি কারণ” এ পরিণত করে। যেখানেই আপনার ক্ষেত্র একটি সমর্থন করে সেখানে শীর্ষে একটি একক প্রধান-নির্দেশক মেট্রিক নাম দিন: সেই পরিমাপ যা সরবরাহিত মূল্যকে সবচেয়ে ভালোভাবে ধারণ করে, একটি প্ল্যাটফর্ম দলের জন্য পরিবর্তনের ব্যর্থতার হারের সাথে জোড়া স্থাপনার ফ্রিকোয়েন্সি, বা একটি পণ্য দলের জন্য একটি মূল বৈশিষ্ট্যের সাপ্তাহিক সক্রিয় ব্যবহার।

পর্যালোচনায় ফলাফল ভারযুক্ত করুন, শুধু ড্যাশবোর্ডে নয়

একটি মেট্রিক গাছ শুধুমাত্র ততটাই ভালো যতটা এটি অনুশীলনে ব্যবহৃত হয়। স্প্রিন্ট পর্যালোচনায়, ত্রৈমাসিক ব্যবসায়িক পর্যালোচনায়, এবং নেতৃত্ব আপডেটে, ফলাফল-স্তরের সংখ্যা দিয়ে নেতৃত্ব দিন এবং এর নিচের আউটপুট ও ইনপুট মেট্রিক শুধুমাত্র নড়াচড়া ব্যাখ্যা করতে ব্যবহার করুন, এটিকে প্রতিস্থাপন করতে নয়। একটি দল যা কোনো ফলাফল প্রেক্ষাপট ছাড়াই “আমরা এই স্প্রিন্টে ৪০টি টিকিট বন্ধ করেছি” প্রতিবেদন করে তা আপনাকে কাজটি গুরুত্বপূর্ণ ছিল কিনা তা নিয়ে কিছুই বলেনি; একটি দল যা প্রতিবেদন করে “পালানো ত্রুটি ৩০% কমেছে এবং এখানে পরীক্ষার বিনিয়োগ যা এটিকে চালিত করেছে” তা আপনাকে বাস্তব কিছু বলেছে।

ফলাফল মেট্রিকের জন্য ধীরতর প্রতিক্রিয়া গ্রহণ করুন, এবং দ্রুততর অগ্রণী নির্দেশকের সাথে জোড়া দিন

ফলাফল মেট্রিক প্রায়ই পশ্চাদপদ: তারা যথেষ্ট সময় অতিবাহিত হওয়ার পরে একটি ফলাফল নিশ্চিত করে নিশ্চিত হওয়ার জন্য। সেই বিলম্ব একটি প্রকৃত খরচ, কারণ এটি শেখাকে বিলম্বিত করে। প্রতিটি ফলাফল মেট্রিককে অন্তত একটি অগ্রণী নির্দেশকের সাথে জোড়া দিন, একটি মেট্রিক যা আগে সরে এবং ফলাফলের পূর্বাভাস দেয়, যাতে একটি দল ধীর, কর্তৃত্বপূর্ণ সংখ্যা অবশেষে অবতরণ করার আগে দিকনির্দেশনা দিতে পারে। স্থাপনার ফ্রিকোয়েন্সি সরবরাহ ফলাফলের জন্য একটি অগ্রণী নির্দেশক; একটি ক্রমবর্ধমান ত্রুটি-পালানোর প্রবণতা একটি আসন্ন নির্ভরযোগ্যতা ফলাফলের জন্য একটি অগ্রণী নির্দেশক। প্রাথমিকভাবে কাজ করতে অগ্রণী নির্দেশক ব্যবহার করুন এবং আপনি সঠিক ছিলেন তা নিশ্চিত করতে পশ্চাদপদ ফলাফল মেট্রিক ব্যবহার করুন।

মূল্যবিচার: ভালো ও মন্দ দিক

বিভাগ	ভালো দিক	মন্দ দিক
ইনপুট মেট্রিক	সম্পূর্ণভাবে দলের নিয়ন্ত্রণাধীন, গণনা করা সহজ	প্রকৃত মূল্যের সাথে দুর্বলতম সংযোগ; আয়তন দ্বারা কারচুপি করা সহজ
আউটপুট মেট্রিক	গণনা করা সহজ, স্পষ্ট মালিকানা, দ্রুত প্রতিক্রিয়া	প্রভাবের চেয়ে কার্যক্রমকে পুরস্কৃত করে; মূল্য কমার সময়ও বাড়তে পারে
ফলাফল মেট্রিক	যা গুরুত্বপূর্ণ তা সরাসরি প্রতিফলিত করে; সস্তায় কারচুপি করা কঠিন	ধীর, শোরগোলপূর্ণ, এবং একটি একক দলের সাথে সম্পর্কিত করা কঠিন
মেট্রিক গাছ কাঠামো	দৈনিক কাজকে কৌশলগত মূল্যের সাথে সংযুক্ত করে; নির্ণয়ে সাহায্য করে	সঠিকভাবে তৈরি ও রক্ষণাবেক্ষণ করতে প্রকৃত বিশ্লেষণাত্মক কাজ প্রয়োজন

কেন্দ্রীয় টানাপোড়েন হলো নিয়ন্ত্রণযোগ্যতা বনাম মূল্য। ইনপুট ও আউটপুট সম্পূর্ণভাবে একটি দলের নিয়ন্ত্রণাধীন, যা দলগুলোকে তাদের জন্য দায়ী রাখতে প্রলুব্ধ করে তোলে; ফলাফল মূল্য বহন করে কিন্তু শুধুমাত্র আংশিকভাবে যে কোনো একক দলের প্রভাবের মধ্যে, কারণ একটি ভালো বৈশিষ্ট্য এখনও প্রকৌশলের সম্পূর্ণ বাইরের কারণে ব্যর্থ হতে পারে। দলগুলোকে তারা সম্পূর্ণভাবে নিয়ন্ত্রণ করে এমন ইনপুট ও আউটপুটের জন্য দায়ী রেখে এটি সমাধান করুন, যখন ফলাফলকে সমগ্র প্রতিষ্ঠান একসাথে মালিকানাধীন ভাগ করা সংকেত হিসেবে ট্র্যাক করে, একটি স্পষ্ট মেট্রিক গাছের মাধ্যমে সংযুক্ত করে “আমরা কাজটি করেছি” এবং “এটি কি সাহায্য করেছে” এর মধ্যে একটি অব্যাখ্যাত ফাঁক হিসেবে না রেখে।

আপনার দলের সাথে আলোচনার প্রশ্ন

১. আমাদের বর্তমান ড্যাশবোর্ডের প্রতিটি মেট্রিকের জন্য, এটি কি একটি ইনপুট, একটি আউটপুট, নাকি একটি ফলাফল, এবং তিনটির মধ্যে ভারসাম্য কি একটি সৎ গল্প বলে? বেশিরভাগ ড্যাশবোর্ড, সততার সাথে নিরীক্ষিত হলে, প্রায় সম্পূর্ণভাবে ইনপুট ও আউটপুট হয়ে দাঁড়ায়, কারণ টুলিং ডিফল্টভাবে এগুলোই প্রতিবেদন করে। প্রতিটি টাইল শ্রেণীবদ্ধ করুন এবং বিভাজন গণনা করুন; কোনো ফলাফল টাইল ছাড়া একটি ড্যাশবোর্ড কার্যক্রম পরিমাপ করছে এবং এটিকে কর্মক্ষমতা হিসেবে উপস্থাপন করছে।

২. আমাদের একক প্রধান-নির্দেশক ফলাফল মেট্রিক কী, এবং আমরা কি এটিকে একটি মেট্রিক গাছের মধ্য দিয়ে নিচে এমন কিছুতে ট্রেস করতে পারি যা প্রতিটি দল প্রকৃতপক্ষে মালিকানাধীন? এই সংযোগকারী কাঠামো ছাড়া, একটি নড়াচড়া শীর্ষ-রেখা সংখ্যা কোথায় দেখতে হবে তার কোনো সূত্র দেয় না, এবং দলগুলো দেখতে পারে না তাদের দৈনিক আউটপুট মেট্রিক গুরুত্বপূর্ণ কিছুর সাথে কীভাবে সংযুক্ত। আপনার বর্তমান শীর্ষ-রেখা মেট্রিক আনুন, যদি আপনার একটি থাকে, এবং লাইভ গাছটি তৈরি করার চেষ্টা করুন।

৩. আমরা কোথায় একটি দলকে এমন একটি ফলাফলের জন্য দায়ী রাখছি যা এটি শুধুমাত্র প্রভাবিত করতে পারে, নিয়ন্ত্রণ করতে পারে না? এটি হতাশা এবং নীরব কারচুপির একটি সাধারণ উৎস, কারণ একটি দল যা তার নিয়ন্ত্রণের বাইরের কারণ দ্বারা আকৃত একটি ফলাফলের জন্য শাস্তি পায় তার প্রকৃত সিস্টেম উন্নত করার বদলে নিজেকে রক্ষা করার প্রতিটি প্রণোদনা থাকে। এই অমিলগুলো চিহ্নিত করুন এবং হয় জবাবদিহিতা সামঞ্জস্য করুন বা অনুপস্থিত লিভার যোগ করুন।

৪. আমাদের প্রতিটি পশ্চাদপদ ফলাফল মেট্রিকের জন্য আমাদের কী অগ্রণী নির্দেশক আছে, এবং এটি কত আগে থেকে তাদের পূর্বাভাস দেয়? একটি নিছক পশ্চাদপদ মেট্রিক সেট মানে আপনি শুধুমাত্র জানতে পারেন আপনি ভুল ছিলেন যখন সস্তায় পথ পরিবর্তন করতে খুব দেরি হয়ে গেছে। আপনার ফলাফল মেট্রিক আনুন এবং প্রতিটির জন্য একটি প্রকৃত অগ্রণী নির্দেশক বিদ্যমান কিনা তা পরীক্ষা করুন, বা আপনি প্রতিবেদন সময়কালের মধ্যে অন্ধভাবে উড়ছেন কিনা।

৫. পর্যালোচনা ও পশ্চাদপর্যালোচনায় আমরা যা উদযাপন করি তার কতটা আউটপুট (“আমরা X সরবরাহ করেছি”) বনাম ফলাফল (“X ভালোর জন্য Y পরিবর্তন করেছে”)? দলগুলো কাজ উদযাপন করতে যে ভাষা ব্যবহার করে তা সময়ের সাথে তারা কী অপ্টিমাইজ করে তা আকার দেয়, প্রায়ই ড্যাশবোর্ডের চেয়ে বেশি। একটি স্প্রিন্টের জন্য আপনার নিজের পর্যালোচনা সভা শুনুন এবং সততার সাথে বিভাজন গণনা করুন।

৬. যদি আমাদের শীর্ষ আউটপুট মেট্রিক রাতারাতি দ্বিগুণ হয়ে যায়, আমাদের ফলাফল মেট্রিক কি অনিবার্যভাবে উন্নত হবে, নাকি খারাপ হতে পারে? এই চিন্তা পরীক্ষা এমন আউটপুট মেট্রিক উন্মোচন করে যা যে ফলাফলের সেবা করার কথা ছিল তা থেকে বিচ্ছিন্ন হয়ে গেছে, বা এমনকি সক্রিয়ভাবে বিরোধী, যেমন বৈশিষ্ট্য আয়তন যা গ্রহণের চেয়ে দ্রুত রক্ষণাবেক্ষণ বোঝা বাড়ায়।

ক্ষেত্র লেন্স

স্টার্টআপ। একটি ফলাফল বেছে নিন, সাধারণত গ্রাহকরা মূল্য পেতে থাকে কিনা তার একটি প্রক্সি, যেমন সাপ্তাহিক ধরে রাখা বা সক্রিয়করণ, এবং প্রথম দিন থেকে এটিকে আপনার প্রধান-নির্দেশক হিসেবে বিবেচনা করুন। সঞ্চিত বৈশিষ্ট্য গণনার মতো আউটপুট বৈনিতা মেট্রিকের দিকে টান প্রতিরোধ করুন, যা বিনিয়োগকারীদের কাছে প্রতিবেদন করতে প্রলুব্ধকর কিন্তু পণ্যটি কারো জন্য প্রকৃতপক্ষে কাজ করে কিনা তা নিয়ে আপনাকে কিছুই বলে না।

ছোট ব্যবসা। আপনার বিদ্যমান টুল, পয়েন্ট-অফ-সেল, সাপোর্ট ডেস্ক, অ্যানালিটিক্স, সাধারণত ইতিমধ্যে একটি ফলাফল-সংলগ্ন সংখ্যা প্রতিবেদন করে, পুনরাবৃত্তি ক্রয় হার, টিকিট পুনরায় খোলার হার। আপনার রক্ষণাবেক্ষণ করার ক্ষমতা নেই এমন কাস্টম ফলাফল ইনস্ট্রুমেন্টেশন তৈরি করার বদলে সেগুলো ব্যবহার করুন, এবং শুধু কারণ এটি ডিফল্ট দৃশ্য বলে কাঁচা কার্যক্রম গণনায় পিছু হটার প্রলোভন প্রতিরোধ করুন।

এন্টারপ্রাইজ। প্রধান ব্যর্থতার ধরন হলো দলগুলোর একটি পোর্টফোলিও যাদের প্রত্যেকে স্থানীয় আউটপুট মেট্রিক অপ্টিমাইজ করছে যা কোনো সুসংগত প্রাতিষ্ঠানিক ফলাফলে যোগ হয় না। ইচ্ছাকৃতভাবে মেট্রিক গাছ তৈরি করুন, ব্যবসায়িক ইউনিট জুড়ে ফলাফল সংজ্ঞা মানসম্মত করুন, এবং প্রতিটি প্রধান উদ্যোগকে তহবিলায়নের আগে শুধু তার আউটপুট পরিকল্পনা নয়, তার ফলাফল প্রকল্পনা বলতে বাধ্য করুন।

সরকার। তদারকি সংস্থা ও জনসাধারণ “কাজের বিবৃতি সরবরাহ করা” এবং “ফলাফল উন্নত করা” এর মধ্যে পার্থক্যে ক্রমবর্ধমানভাবে সাক্ষর হয়ে উঠছে, এবং একটি শুধু-আউটপুট প্রতিবেদন ঠিক সেই তদন্তকে আমন্ত্রণ জানায়। যেখানেই আইনগত ও ব্যবহারিকভাবে সম্ভব সেখানে সাফল্যকে একটি নাগরিক-মুখী ফলাফল (অপেক্ষার সময়, ত্রুটির হার, সন্তুষ্টি) হিসেবে সংজ্ঞায়িত করুন, এবং শুধুমাত্র একটি আউটপুট মেট্রিক উপলব্ধ এবং কেন তা নিয়ে স্পষ্ট হোন।

উদাহরণ

এন্টারপ্রাইজ। একটি লজিস্টিক্স কোম্পানির প্রকৌশল বিভাগ দুই বছর ধরে “প্রতি ত্রৈমাসিকে সরবরাহ করা বৈশিষ্ট্য” এর একটি ক্রমাগত ক্রমবর্ধমান গণনা প্রতিবেদন করেছিল, যখন কোম্পানির মূল গ্রাহক সন্তুষ্টি স্কোর নীরবে সমতল হয়ে গিয়েছিল। প্রকৌশলের একজন নতুন ভিপি সময়মতো সরবরাহ হার, প্রকৃত ব্যবসায়িক ফলাফল, এর মূলে একটি মেট্রিক গাছ তৈরি করেছিলেন, হাব বিলম্ব সময় ও শেষ-মাইল সাফল্যের মাধ্যমে দল-স্তরের প্রকৌশল আউটপুট পর্যন্ত বিভক্ত। এক প্রতিবেদন চক্রের মধ্যে এটি স্পষ্ট হয়ে গিয়েছিল যে বেশ কয়েকটি উচ্চ-আউটপুট দল এমন ক্ষেত্রে বৈশিষ্ট্য সরবরাহ করছিল যেখানে প্রধান-নির্দেশক মেট্রিকের উপর কোনো পরিমাপযোগ্য প্রভাব ছিল না, এবং বিনিয়োগ সেই চালকদের দিকে সরে গিয়েছিল যা গাছটি দেখিয়েছিল প্রকৃতপক্ষে গুরুত্বপূর্ণ।

সরকার। একটি জাতীয় স্বাস্থ্য সেবার ডিজিটাল দল একটি বহু-বছরের রোগীর রেকর্ড আধুনিকীকরণ প্রোগ্রামের জন্য “কাজের বিবৃতির বিরুদ্ধে সরবরাহিত মডিউল” প্রতিবেদন করেছিল। একটি তদারকি কমিটি একটি ভিন্ন প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করেছিল: চিকিৎসকরা কি প্রশাসনিক উপাত্ত প্রবেশে কম সময় ব্যয় করেন। দলটি একটি ফলাফল মেট্রিক পুনরায় সংযুক্ত করেছিল, প্রতি রোগীর সাক্ষাতে প্রশাসনিক সময়ের মধ্যক মিনিট, এবং দেখেছিল যে প্রাথমিক মডিউলগুলো প্রকৃতপক্ষে এই সময় বাড়িয়েছিল কর্মপ্রবাহ ঘর্ষণের কারণে, প্রতিটি সরবরাহ মাইলফলক পূরণ করা সত্ত্বেও। পরবর্তী মডিউলগুলো ফলাফল মেট্রিকের চারপাশে সরাসরি পুনর্নকশা করা হয়েছিল, এবং প্রোগ্রামের সরকারি প্রতিবেদন একটি সরবরাহ চেকলিস্ট থেকে একটি আগে-এবং-পরে ফলাফল তুলনায় পরিবর্তিত হয়েছিল।

ব্যবসায়িক যুক্তি: প্রেরণা, ROI, এবং TCO

ফলাফল ভারযুক্তকরণের রিটার্ন হলো এড়ানো অপচয়: একটি প্রতিষ্ঠান যা প্রায় প্রকৃত সময়ে দেখতে পারে যে আউটপুটের একটি স্রোত কোনো ফলাফল সরাচ্ছে না তা একটি সম্পূর্ণ বাজেট চক্র কঠিন উপায়ে খরচ করার আগে সেই বিনিয়োগ পুনর্নির্দেশ করতে পারে। বড় প্রকৌশল প্রতিষ্ঠানে প্রধান লুকানো খরচ কম-বিনিয়োগ নয়, এটি ভালোভাবে সম্পাদিত কাজ যা কখনও তহবিলায়িত হওয়া উচিত ছিল না কারণ এটি কোনো প্রকৃত ফলাফল থেকে বিচ্ছিন্ন ছিল, এবং একটি শুধু-আউটপুট ড্যাশবোর্ড সেই বিচ্ছিন্নতা মোটেও দেখতে পারে না।

ফলাফল পরিমাপের মোট মালিকানা খরচ আউটপুট পরিমাপের চেয়ে বেশি, কারণ ফলাফল সংজ্ঞায়িত, দায়ী, এবং ইনস্ট্রুমেন্ট করা প্রকৃতপক্ষে কঠিনতর, এবং একটি প্রকৃত মেট্রিক গাছ তৈরি করতে ইচ্ছাকৃত বিশ্লেষণাত্মক প্রচেষ্টা প্রয়োজন একটি টুল ডিফল্টভাবে যা রপ্তানি করে তা গ্রহণ করার বদলে। যে কোনো মাঝারি আকারের উপরে উদ্যোগের জন্য সেই খরচ প্রদান করার যোগ্য, কারণ বিকল্প, ঘটনার পরে আবিষ্কার করা যে আত্মবিশ্বাসের সাথে প্রতিবেদিত এক বছরের আউটপুট কোনো প্রকৃত মূল্য উৎপাদন করেনি, আগাম বিশ্লেষণের চেয়ে অনেক বেশি খরচ করে।

বিরোধী প্যাটার্ন এবং ফাঁদ

• একটি ড্যাশবোর্ড যা সম্পূর্ণভাবে আউটপুট টাইল: কার্যক্রম পরিমাপ করে এবং এটিকে কর্মক্ষমতা হিসেবে উপস্থাপন করে।
• একটি দলকে এমন একটি ফলাফলের জন্য সম্পূর্ণ দায়ী রাখা যা এটি নিয়ন্ত্রণ করতে পারে না: হতাশা জন্ম দেয় এবং অন্যায্য দোষারোপের বিরুদ্ধে রক্ষা করতে কারচুপিকে আমন্ত্রণ জানায়।
• একটি পশ্চাদপদ ফলাফলের জন্য কোনো অগ্রণী নির্দেশক নেই: দলটি জানতে পারে এটি ভুল ছিল শুধুমাত্র এটি ঠিক করা খুব ব্যয়বহুল হয়ে যাওয়ার পরে।
• ফলাফলকে মূল্য দেওয়ার দাবি করার সময় পর্যালোচনায় আউটপুট ভাষা উদযাপন করা: বিবৃত অগ্রাধিকার এবং জীবিত প্রণোদনা ভিন্ন হয়ে যায়, এবং জীবিত প্রণোদনা জয়ী হয়।
• কোনো গাছ কাঠামো ছাড়া মেট্রিকের একটি সমতল তালিকা: একটি নড়াচড়া শীর্ষ-রেখা সংখ্যা কোথায় দেখতে হবে তার কোনো সূত্র দেয় না।
• ফলাফল পরিমাপকে চেষ্টা করার জন্য খুব কঠিন হিসেবে বিবেচনা করা: একটি প্রতিষ্ঠানকে স্থায়ীভাবে সহজ-গণনা ইনপুট ও আউটপুটে ফিরিয়ে দেয়।

পরিপক্বতা মডেল

• স্তর ১, শুরু: মেট্রিক প্রায় সম্পূর্ণভাবে ইনপুট ও আউটপুট; কেউ প্রতিষ্ঠানের ফলাফল মেট্রিকের নাম বলতে পারে না বা তাদের কাছে একটি রেখা ট্রেস করতে পারে না।
• স্তর ২, উন্নয়ন: কিছু দল অনানুষ্ঠানিকভাবে ফলাফল মেট্রিক চিহ্নিত করেছে, কিন্তু কোনো ভাগ করা মেট্রিক গাছ নেই এবং কোনো সামঞ্জস্যপূর্ণ অগ্রণী নির্দেশক নেই।
• স্তর ৩, মানসম্মতকরণ: একটি নথিভুক্ত মেট্রিক গাছ একটি ভাগ করা প্রধান-নির্দেশক ফলাফলকে দল-মালিকানাধীন আউটপুটের সাথে সংযুক্ত করে, প্রতিষ্ঠান জুড়ে সামঞ্জস্যপূর্ণভাবে প্রয়োগ করা।
• স্তর ৪, ব্যবস্থাপনা: অগ্রণী ও পশ্চাদপদ নির্দেশক উভয়ই একসাথে ট্র্যাক ও পর্যালোচিত হয়; দলগুলো শুধুমাত্র তারা যা নিয়ন্ত্রণ করে তার জন্য দায়ী রাখা হয়, এবং ফলাফল পরিমাপ সক্রিয়ভাবে সম্পদায়িত।
• স্তর ৫, সমন্বয়: ফলাফল পরিমাপ সরাসরি তহবিলায়ন ও অগ্রাধিকার সিদ্ধান্তে একীভূত করা হয়; প্রতিষ্ঠান নিয়মিতভাবে একটি সম্পূর্ণ বাজেট চক্র অতিবাহিত হওয়ার আগে উচ্চ-আউটপুট, নিম্ন-ফলাফল কাজ থেকে বিনিয়োগ পুনর্নির্দেশ করে।

আলোচনার জন্য ধারণা

১. আমাদের প্রতিষ্ঠানের একক সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ফলাফল মেট্রিকের নাম বলুন। কি সবাই এটির উপর একমত হতে পারে? ২. আউটপুটে আমাদের বর্তমান বৃহত্তম বিনিয়োগ কী যা আমরা এখনও কোনো ফলাফলে ট্রেস করতে পারি না? ৩. আমাদের জবাবদিহিতা কাঠামো কোথায় একটি দলকে এমন একটি ফলাফলের জন্য শাস্তি দেয় যা এটি নিয়ন্ত্রণ করতে পারে না? ৪. যদি আমরা প্রতিটি বিশুদ্ধ আউটপুট টাইল মুছে ফেলি তাহলে আমাদের ড্যাশবোর্ড কেমন দেখাবে? ৫. একটি সরবরাহকৃত বৈশিষ্ট্য প্রকৃতপক্ষে সাহায্য করেছে কিনা তা শিখতে বর্তমানে আমাদের কত সময় লাগে?

মূল বিষয়সমূহ

• প্রতিটি মেট্রিককে ইনপুট, আউটপুট, বা ফলাফল হিসেবে শ্রেণীবদ্ধ করুন, এবং আপনার সেটকে ইচ্ছাকৃতভাবে ফলাফলের দিকে ভারযুক্ত করুন।
• একটি একক প্রধান-নির্দেশক মেট্রিকের অধীনে একটি মেট্রিক গাছ তৈরি করুন যাতে একটি নড়াচড়া শীর্ষ-রেখা সংখ্যা একটি কারণ নির্দেশ করে।
• দলগুলোকে তারা যা নিয়ন্ত্রণ করে তার জন্য দায়ী রাখুন (ইনপুট, আউটপুট); ফলাফলকে সমগ্র প্রতিষ্ঠান একসাথে প্রভাবিত করে এমন ভাগ করা সংকেত হিসেবে ট্র্যাক করুন।
• প্রতিটি পশ্চাদপদ ফলাফল মেট্রিককে একটি দ্রুততর অগ্রণী নির্দেশকের সাথে জোড়া দিন যাতে ধীর সংখ্যা আপনি ভুল ছিলেন তা নিশ্চিত করার আগে আপনি দিকনির্দেশনা দিতে পারেন।
• একটি শুধু-আউটপুট ড্যাশবোর্ড কার্যক্রম পরিমাপ করে এবং এটিকে কর্মক্ষমতা বলে; এটিকে আরামের বদলে একটি সতর্কতা চিহ্ন হিসেবে বিবেচনা করুন।

তথ্যসূত্র এবং অতিরিক্ত পাঠ

• Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps, লেখক Nicole Forsgren, Jez Humble, এবং Gene Kim (ফলাফল-ভিত্তিক সরবরাহ পরিমাপ)।
• Lean Analytics, লেখক Alistair Croll এবং Benjamin Yoskovitz (যে একটি মেট্রিক গুরুত্বপূর্ণ এবং একটি স্টার্টআপ প্রেক্ষাপটে ইনপুট/আউটপুট/ফলাফল পার্থক্য)।
• Measure What Matters, লেখক John Doerr (ফলাফল-ভিত্তিক লক্ষ্য নির্ধারণ এবং OKR কাঠামোর কার্যক্রমের চেয়ে ফলাফলে জোর)।
• The Lean Startup, লেখক Eric Ries (কার্যকর বনাম বৈনিতা মেট্রিক এবং ফলাফল বৈধতা)।
• Key Performance Indicators, লেখক David Parmenter (একটি প্রধান-নির্দেশক পরিমাপের অধীনে একটি KPI বা মেট্রিক গাছ কাঠামো তৈরি করা)।