২.১ প্রবাহ কাঠামো

সারসংক্ষেপ এবং প্রেরণা

প্রবাহ কাঠামো (Flow Framework) হলো Mik Kersten দ্বারা তৈরি এবং তার ২০১৮ সালের বই Project to Product-এ প্রকাশিত একটি ব্যবস্থাপনামূলক ও কাঠামোগত মডেল। এটি এমন একটি প্রশ্নের উত্তর দিতে বিদ্যমান যা বিশুদ্ধ পাইপলাইন মেট্রিক পারে না: শুধু কত দ্রুত ও কত নিরাপদে কোড কমিট থেকে উৎপাদনে সরে তা নয়, বরং কী ধরনের মূল্য আদৌ পাইপলাইনের মধ্য দিয়ে চলছে, এবং সেই মিশ্রণ ব্যবসার প্রকৃত কৌশল প্রতিফলিত করে কিনা। কাঠামোটি সফটওয়্যার সরবরাহকে একটি মূল্য স্রোত হিসেবে বিবেচনা করে, একটি ধারণাকে একজন গ্রাহক পাওয়া মূল্যে পরিণত করার কার্যক্রমের শেষ-থেকে-শেষ ক্রম, লিন উৎপাদনের মূল্য স্রোত ম্যাপিং ঐতিহ্য থেকে সরাসরি ধার করে।

এই বই পর্ব ২-এর সংগঠিত কাঠামো হিসেবে প্রবাহ কাঠামো ব্যবহার করে। বিষয় ২.২ এর চারটি প্রবাহ আইটেম পরিচয় করিয়ে দেয়, বিষয় ২.৩ ও ২.৪ এর পাঁচটি প্রবাহ মেট্রিক পরিচয় করিয়ে দেয়, বিষয় ২.৮ সেই মেট্রিকগুলোকে ক্লাসিক্যাল লিন মূল্য স্রোত ম্যাপিংয়ে তাদের উৎপত্তিতে ফিরে ট্রেস করে, এবং বিষয় ২.১০ DORA মেট্রিককে একটি সংকীর্ণতর, পাইপলাইন-কেন্দ্রিক রেফারেন্স কাঠামো হিসেবে আচ্ছাদন করে যা এই পর্ব আর এগিয়ে নেয় না। এটি একটি ইচ্ছাকৃত পছন্দ, DORA-এর গবেষণার প্রত্যাখ্যান নয়। DORA প্রকৃত পরিসংখ্যানগত কঠোরতার সাথে সিস্টেম থ্রুপুট ও স্থিতিশীলতা পরিমাপ করে, কিন্তু একজন ব্যবসায়িক নেতা প্রকৃতপক্ষে সবচেয়ে বেশি যত্ন করেন এমন প্রশ্নে নীরব: প্রকৌশল প্রতিষ্ঠান এই ত্রৈমাসিকে যা কিছু সরবরাহ করেছে তা বিবেচনা করে, তার কতটা নতুন গ্রাহক মূল্য ছিল, এবং কতটা নীরবে ত্রুটি ঠিক করা, ঝুঁকি পরিচালনা করা, বা ঋণ পরিশোধ করার দ্বারা গ্রাস করা হয়েছিল। প্রবাহ কাঠামো তথিটি সেই মিশ্রণকে দৃশ্যমান করতে বিদ্যমান।

বড় দলের জন্য, এই পার্থক্যটি একাডেমিক নয়। ডজন ডজন মূল্য স্রোত চালানো একটি প্ল্যাটফর্ম প্রতিষ্ঠানের চমৎকার DORA সংখ্যা থাকতে পারে, দ্রুত, ঘন ঘন, স্থিতিশীল স্থাপনা, যখন এর প্রকৃত পণ্য আউটপুট নীরবে প্রায় বিশুদ্ধ রক্ষণাবেক্ষণ কাজের দিকে সরে গেছে, একটি প্যাটার্ন যা শুধুমাত্র পাইপলাইন যান্ত্রিকতা পরিমাপ করে এমন একটি ড্যাশবোর্ডে অদৃশ্য। এন্টারপ্রাইজ ও সরকারি প্রতিষ্ঠান, যাদের ব্যবসায়িক মেয়াদে চিন্তা করেন এমন অংশীদারদের কাছে প্রকৌশল বিনিয়োগ যুক্তিসঙ্গত করতে হয়, পাইপলাইন মেয়াদে নয়, সরবরাহ কার্যক্রমকে কৌশলগত উদ্দেশ্যের সাথে সংযুক্ত করে এমন একটি শব্দভাণ্ডার প্রয়োজন। এটাই এই কাঠামো প্রদান করে।

মূল নীতিসমূহ

• একটি মূল্য স্রোত পরিমাপের একক, একটি দল বা পাইপলাইন নয়। এটি একটি গ্রাহক বা ব্যবসায়িক প্রয়োজন থেকে সরবরাহকৃত ফলাফল পর্যন্ত বিস্তৃত, কাজটি প্রকৃতপক্ষে যে দলের সীমানা অতিক্রম করে তা অতিক্রম করে।
• প্রবাহ আইটেম “কী” দৃশ্যমান করে, শুধু “কত দ্রুত” নয়। বিষয় ২.২-এর চারটি বিভাগ, বৈশিষ্ট্য, ত্রুটি, ঝুঁকি, এবং ঋণ, একটি অন্তর্নিহিত অগ্রাধিকার সিদ্ধান্তকে একটি স্পষ্ট, পরিমাপযোগ্য সিদ্ধান্তে পরিণত করে।
• প্রবাহ আইটেম জুড়ে ক্ষমতা বরাদ্দ শূন্য-সমষ্টি। একটি আইটেম ধরনে ব্যয়িত আরও ক্ষমতা মানে অন্যগুলোর জন্য কম ক্ষমতা উপলব্ধ; কাঠামোটি সেই বিনিময়কে অন্তর্নিহিত রাখার বদলে দৃশ্যমান করে।
• পাঁচটি প্রবাহ মেট্রিক ব্যবসায়িক প্রশ্নের উত্তর দেয়, শুধু প্রকৌশল প্রশ্নের নয়। এগুলো একজন অ-প্রযুক্তিগত অংশীদারের কাছে উপস্থাপন করার জন্য নকশা করা, একটি প্রকৌশল দলের ভেতরে রাখার জন্য নয়।
• মূল্য স্রোত ব্যবস্থাপনা ক্রমাগত হওয়া উচিত, একটি একবারের ম্যাপিং অনুশীলন নয়। স্থির মূল্য স্রোত মানচিত্র বাসি হয়ে যায়; কাঠামোটি দলগুলো ইতিমধ্যে ব্যবহার করে এমন টুল থেকে ইনস্ট্রুমেন্ট করার জন্য তৈরি।

সুপারিশসমূহ

কিছু ইনস্ট্রুমেন্ট করার আগে আপনার মূল্য স্রোত ম্যাপ করুন

যে কোনো প্রবাহ মেট্রিক গ্রহণ করার আগে, একটি ব্যবসায়িক প্রয়োজন চিহ্নিত হওয়া থেকে একজন গ্রাহক মূল্য গ্রহণ পর্যন্ত একটি কাজের টুকরা যে প্রকৃত পথ নেয় তা হাঁটুন, প্রতিটি পর্যায় এবং দলের মধ্যে প্রতিটি হস্তান্তর নাম দিয়ে। এটি ক্লাসিক মূল্য স্রোত ম্যাপিং অনুশীলন, লিন উৎপাদন থেকে অভিযোজিত, এবং এটি এড়িয়ে যাওয়া সবচেয়ে সাধারণ কারণ কেন একটি প্রবাহ কাঠামো গ্রহণ এমন সংখ্যা উৎপাদন করে যা কেউ বিশ্বাস করে না: একটি অপরীক্ষিত, অনানুষ্ঠানিকভাবে বোঝা প্রক্রিয়ার বিরুদ্ধে গণনা করা মেট্রিক খুব কমই প্রকৃতপক্ষে যা ঘটছে তার সাথে মেলে।

আপনার দলগুলো ইতিমধ্যে ব্যবহার করে এমন টুলের সাথে প্রবাহ মেট্রিক সংযুক্ত করুন

প্রবাহ কাঠামো ক্রমাগত, স্বয়ংক্রিয় মূল্য স্রোত ব্যবস্থাপনার জন্য তৈরি, একটি পর্যায়ক্রমিক ম্যানুয়াল ম্যাপিং অনুশীলন নয়। কাজ ইতিমধ্যে যে টুলের মধ্য দিয়ে প্রবাহিত হয় সেখানে সরাসরি প্রবাহ-আইটেম ট্র্যাকিং একীভূত করুন, Jira, Azure DevOps, GitHub, দলগুলোকে হাতে আপডেট করতে হবে এমন একটি সমান্তরাল ট্র্যাকিং সিস্টেম তৈরি করার বদলে। একটি প্রবাহ আইটেমের অবস্থা নিজেকে আপডেট করা উচিত অন্তর্নিহিত টিকিট বা পুল অনুরোধ সরার সাথে সাথে, এই বইয়ে প্রতিটি মেট্রিকের জন্য বিষয় ১.৫ যে একই ইনস্ট্রুমেন্টেশন-স্ব-প্রতিবেদনের-উপর শৃঙ্খলা সুপারিশ করে তা।

শুধু প্রকৌশল নেতৃত্বকে নয়, ব্যবসায়িক অংশীদারদের সরাসরি প্রবাহ বিতরণ উপস্থাপন করুন

এই কাঠামোর সাথে একক বৃহত্তম মিস করা সুযোগ হলো এটিকে একটি অভ্যন্তরীণ প্রকৌশল টুল হিসেবে বিবেচনা করা। প্রবাহ বিতরণ, বৈশিষ্ট্য বনাম ত্রুটি, ঝুঁকি, এবং ঋণে যাওয়া কাজের অনুপাত (বিষয় ২.৩), নির্দিষ্টভাবে পণ্য ও ব্যবসায়িক নেতৃত্বের সাথে থাকা একটি কথোপকথন হওয়ার জন্য নকশাকৃত, কারণ এটি একটি অন্তর্নিহিত অগ্রাধিকার সিদ্ধান্তকে, কত ক্ষমতা নতুন মূল্যে যায় বনাম লাইট জ্বালিয়ে রাখা, ধরে নেওয়ার বদলে স্পষ্ট ও আলোচনাযোগ্য করে তোলে।

চারটি প্রবাহ আইটেমকে একটি প্রকৃত শ্রেণীবিন্যাস হিসেবে বিবেচনা করুন, একটি আনুষ্ঠানিকতা নয়

প্রতিটি কাজের একককে গ্রহণের সময় ঠিক চারটি প্রবাহ আইটেম ধরনের একটিতে শ্রেণীবদ্ধ করা প্রয়োজন করুন, পূর্ববর্তীভাবে নয়। ঘটনার পরে প্রয়োগ করা, বা “এটি মূলত একটি বৈশিষ্ট্য” বলে শিথিলভাবে প্রয়োগ করা একটি শ্রেণীবিভাগ শ্রেণীবিন্যাসের সম্পূর্ণ মূল্য ক্ষয় করে, কারণ পুরো বিষয়টি হলো ক্ষমতা প্রকৃতপক্ষে কোথায় গেছে তার একটি সৎ, সামঞ্জস্যপূর্ণ রেকর্ড।

প্রতিষ্ঠান পরিবর্তিত হলে আপনার মূল্য স্রোত মানচিত্র পুনরায় দেখুন, একটি নির্দিষ্ট সময়সূচীতে নয়

দলের সীমানা, টুলিং, বা পণ্য নিজেই অর্থপূর্ণভাবে পরিবর্তিত হওয়ার মুহূর্তে একটি মূল্য স্রোত মানচিত্র বাসি হয়ে যায়, কোনো নির্বিচার বার্ষিক ওয়াতিরায় নয়। একটি পুনর্গঠন, একটি প্রধান টুলিং মাইগ্রেশন, বা একটি উল্লেখযোগ্য পণ্য পিভটকে মূল্য স্রোত পুনরায় হাঁটার একটি ট্রিগার হিসেবে বিবেচনা করুন, কারণ একটি বাসি মানচিত্রের বিরুদ্ধে গণনা করা একটি প্রবাহ মেট্রিক নীরবে ভুল জিনিস পরিমাপ করে।

মূল্যবিচার: ভালো ও মন্দ দিক

পদ্ধতি	ভালো দিক	মন্দ দিক
শুধুমাত্র পাইপলাইন মেট্রিক (DORA, বিষয় ২.১০)	সহজ, ভালোভাবে-বৈধ, বিদ্যমান CI/CD উপাত্ত থেকে ইনস্ট্রুমেন্ট করা সস্তা	কী ধরনের মূল্য সরবরাহ করা হচ্ছে তা নিয়ে নীরব
সম্পূর্ণ প্রবাহ কাঠামো গ্রহণ	সরবরাহকে ব্যবসায়িক কৌশলের সাথে সংযুক্ত করে; মূল্য মিশ্রণকে দৃশ্যমান ও আলোচনাযোগ্য করে	একটি সৎ মূল্য স্রোত মানচিত্র এবং সামঞ্জস্যপূর্ণ প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ শৃঙ্খলা প্রয়োজন
স্থির, একবারের মূল্য স্রোত ম্যাপিং	সস্তা, একটি কর্মশালা অনুশীলন হিসেবে চালানো দ্রুত	দ্রুত বাসি হয়ে যায়; একটি লুকচিত্র উৎপাদন করে, একটি লাইভ মেট্রিক নয়
ক্রমাগত, টুল-একীভূত মূল্য স্রোত ব্যবস্থাপনা	লাইভ, সবসময়-বর্তমান উপাত্ত; অনেক মূল্য স্রোত জুড়ে মাত্রা পায়	আগাম প্রকৃত টুলিং একীকরণ কাজ প্রয়োজন

কেন্দ্রীয় টানাপোড়েন হলো ব্যবসায়িক পঠনযোগ্যতা বনাম ইনস্ট্রুমেন্টেশন প্রচেষ্টা। পাইপলাইন মেট্রিক সস্তা কারণ পাইপলাইন ইতিমধ্যে উপাত্ত উৎপাদন করে; মূল্য স্রোত মেট্রিকের সম্পূর্ণ প্রক্রিয়ার একটি সৎ মানচিত্র এবং একটি শৃঙ্খলাবদ্ধ, গ্রহণ-সময়ের শ্রেণীবিভাগ অভ্যাস প্রয়োজন যা পাইপলাইন মেট্রিক কখনও দাবি করেনি। পুরো প্রতিষ্ঠান একবারে নয় বরং একটি মূল্য স্রোত দিয়ে শুরু করে, এটিকে সঠিকভাবে ম্যাপ করে, এবং শুধুমাত্র তারপরে বিদ্যমান টুলে প্রবাহ-আইটেম ট্র্যাকিং একীভূত করে, প্রতিটি দল জুড়ে একযোগে একটি দফা-বিস্ফোরণ (big-bang) রোলআউট চেষ্টা করার বদলে এটি সমাধান করুন।

আপনার দলের সাথে আলোচনার প্রশ্ন

১. আমরা কি এখনই আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পণ্যের জন্য একটি সঠিক মূল্য স্রোত মানচিত্র আঁকতে পারতাম, নাকি আমরা বেশ কয়েকটি হস্তান্তরের ক্ষেত্রে অনুমান করতাম? বেশিরভাগ প্রতিষ্ঠান প্রকৃতপক্ষে কখনও এই পথটি শেষ থেকে শেষ পর্যন্ত হাঁটেনি। সততার সাথে অনুশীলনটি চেষ্টা করুন এবং প্রতিটি স্থান লক্ষ্য করুন যেখানে গোষ্ঠী প্রকৃতপক্ষে কী ঘটে তা নিয়ে দ্বিমত পোষণ করে, কারণ সেই দ্বিমত নিজেই নির্ণায়ক।

২. যদি আমরা গত ত্রৈমাসিকে আমাদের দল যা সরবরাহ করেছে তা বৈশিষ্ট্য, ত্রুটি, ঝুঁকি, এবং ঋণে শ্রেণীবদ্ধ করতাম, ফলাফল কি আমাদের পণ্য নেতৃত্বকে অবাক করবে? বেশিরভাগ দল কখনও এই বিভাজন স্পষ্ট করেনি, এবং উত্তর প্রায়ই একটি রক্ষণাবেক্ষণ বোঝা বা একটি ঋণ সমস্যা প্রকাশ করে যা পূর্বে একটি সরল “সরবরাহকৃত স্টোরি পয়েন্ট” গণনায় অদৃশ্য ছিল।

৩. আমাদের কি প্রবাহ আইটেম ট্র্যাক করার একটি প্রকৃত, টুল-একীভূত উপায় আছে, নাকি এর জন্য কারো হাতে কাজ শ্রেণীবদ্ধ ও পুনর্শ্রেণীবদ্ধ করা প্রয়োজন হবে? একটি ম্যানুয়াল সিস্টেম প্রকৃত কাজের চাপের অধীনে দ্রুত ক্ষয়প্রাপ্ত হয়; একটি টুল-একীভূত সিস্টেম হয় না। সততার সাথে মূল্যায়ন করুন আপনি প্রকৃতপক্ষে কোনটি টিকিয়ে রাখতে প্রস্তুত।

৪. আমাদের মূল্য স্রোত মানচিত্র শেষ কখন পরিবর্তিত হয়েছিল, এবং আমরা কি তা প্রতিফলিত করতে আমাদের মেট্রিক আপডেট করেছি? পুনর্গঠন ও টুলিং মাইগ্রেশন নীরবে একটি মূল্য স্রোত মানচিত্রকে অবৈধ করে দেয়, এবং কম প্রতিষ্ঠানই তা ঘটলে এটি পুনরায় দেখার কথা মনে রাখে।

৫. আমাদের প্রবাহ মেট্রিক কি কখনও সরাসরি ব্যবসায়িক বা পণ্য অংশীদারদের কাছে উপস্থাপন করা হয়, নাকি সেগুলো প্রকৌশলের ভেতরে থাকে? শুধুমাত্র-পাইপলাইন মেট্রিকের চেয়ে কাঠামোর বৃহত্তম সুবিধা ঠিক এই কথোপকথন, এবং এটি এড়িয়ে যাওয়া কাঠামোর বেশিরভাগ মূল্য বাজেয়াপ্ত করে।

৬. কাগজে কিছু অসৎ না করেই আমাদের প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগে কারচুপি করতে কী লাগবে? একটি সরবরাহ চাপের অধীনে দল কীভাবে নীরবে ঋণ বা ঝুঁকি কাজকে বৈশিষ্ট্য হিসেবে পুনরায় লেবেল করে আরও উৎপাদনশীল দেখাতে পারে তা হাঁটুন, এবং আলোচনা করুন আপনি বর্তমানে তা লক্ষ্য করবেন কিনা।

ক্ষেত্র লেন্স

স্টার্টআপ। একটি সম্পূর্ণ মূল্য স্রোত মানচিত্র সাধারণত একটি পাঁচজনের দলের জন্য অতিরিক্ত যেখানে সবাই ইতিমধ্যে পুরো প্রক্রিয়া হৃদয়ঙ্গম করে। এই মাত্রায় দরকারী অভ্যাস হলো পরিকল্পনা কথোপকথনে চারটি প্রবাহ আইটেম ধরন উচ্চস্বরে নাম দেওয়া, যাতে একটি বৈশিষ্ট্য সময়সীমা ঘনিয়ে আসার মুহূর্তে ঋণ ও ঝুঁকি কাজ নীরবে দৃষ্টি থেকে অদৃশ্য না হয়ে যায়।

ছোট ব্যবসা। যে কোনো নিবেদিত মূল্য স্রোত ব্যবস্থাপনা পণ্যের বদলে আপনি ইতিমধ্যে ব্যবহার করেন এমন হালকা ট্র্যাকিং টুলের ভেতরে প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ গ্রহণ করুন, একটি লেবেলযুক্ত কলাম বা একটি কাস্টম ক্ষেত্র। এর পেছনের টুলিংয়ের পরিশীলনের চেয়ে সামঞ্জস্যপূর্ণ শ্রেণীবিভাগের শৃঙ্খলা অনেক বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

এন্টারপ্রাইজ। এখানেই কাঠামো তার মূল্য অর্জন করে, কারণ অনেক পণ্য লাইন জুড়ে ডজন ডজন মূল্য স্রোত চালানো একটি বড় প্রতিষ্ঠানের এক জায়গায় দেখার অন্য কোনো নির্ভরযোগ্য উপায় নেই যে প্রকৌশল ক্ষমতা প্রকৃতপক্ষে কীভাবে বৈশিষ্ট্য, ত্রুটি, ঝুঁকি, এবং ঋণ জুড়ে বরাদ্দ করা হচ্ছে। টুলিং একীকরণে বিনিয়োগ করুন; ম্যানুয়াল বিকল্প প্রকৃত মাত্রার সংস্পর্শে টিকে থাকে না।

সরকার। প্রবাহ বিতরণ একটি সরকারি-খাত প্রকৌশল প্রতিষ্ঠানকে “কেন আরও নতুন কার্যকারিতা সরবরাহ হচ্ছে না” এর একটি রক্ষণযোগ্য, ব্যবসায়িক-পঠনযোগ্য উত্তর দেয়, যখন সৎ উত্তর হলো ক্ষমতার একটি ক্রমবর্ধমান অংশ নিরাপত্তা সংশোধন বা উত্তরাধিকার ঋণে যাচ্ছে। সেই বিনিময়কে নীরবে চাপ শোষণ করার বদলে দৃশ্যমান ও স্পষ্ট করা প্রায়ই এই কাঠামো একজন সরকারি প্রযুক্তি নেতাকে যা প্রস্তাব করে তার সবচেয়ে দরকারী একক জিনিস।

উদাহরণ

এন্টারপ্রাইজ। একটি বড় বীমা বাহকের দাবি প্ল্যাটফর্ম প্রতিষ্ঠান বিশ্বাস করত এটি প্রাথমিকভাবে নতুন বৈশিষ্ট্য সরবরাহ করছে, এর স্প্রিন্ট বেগ প্রতিবেদনের ভিত্তিতে। একটি প্রথম মূল্য স্রোত ম্যাপিং ও প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ অনুশীলন প্রকাশ করেছিল যে ঋণ ও ঝুঁকি কাজ, এর বেশিরভাগ একটি দশক-পুরানো মূল সিস্টেম থেকে অনথিভুক্ত প্রযুক্তিগত ঋণ, প্রকৃতপক্ষে মোট প্রকৌশল ক্ষমতার প্রায় অর্ধেক গ্রাস করেছিল, এমন একটি তথ্য যা কোনো পূর্ববর্তী প্রতিবেদন প্রকাশ করেনি কারণ সেই কাজ সবসময় সাধারণ “প্রকৌশল কাজে” ভাঁজ করা হয়েছিল। নির্বাহী কমিটির কাছে এই বিভাজন উপস্থাপন প্ল্যাটফর্মের ইতিহাসে প্রথমবারের মতো একটি নিবেদিত ঋণ-হ্রাস বাজেট নিশ্চিত করেছিল, প্রতিটি বৈশিষ্ট্য অনুরোধের বিরুদ্ধে নীরবে প্রতিযোগিতা চালিয়ে যাওয়া ঋণ কাজের বদলে।

সরকার। একটি জাতীয় কর কর্তৃপক্ষের ডিজিটাল সেবা বিভাগ মূল্য স্রোত ম্যাপিং ব্যবহার করেছিল নির্ণয় করতে কেন একটি ফ্ল্যাগশিপ নাগরিক-মুখী বৈশিষ্ট্য স্থির স্প্রিন্ট সমাপ্তি সত্ত্বেও এক বছরেরও বেশি সময় ধরে “চলমান” ছিল। মানচিত্রটি প্রকাশ করেছিল যে মূল্য স্রোতটি প্রকৃতপক্ষে পাঁচটি পৃথক দল জুড়ে বিস্তৃত ছিল সংগঠন চার্ট প্রতিফলিত না করা তিনটি হস্তান্তরসহ, এবং প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ দেখিয়েছিল বৈশিষ্ট্যের প্রকৃত প্রকৌশল সময় এর মোট প্রবাহ সময়ের একটি ছোট ভগ্নাংশ ছিল, বাকিটা দল জুড়ে হস্তান্তর বিলম্ব দ্বারা গ্রাস করা যা কোনো একক দলের নিজের মেট্রিক দেখতে পারত না। বিভাগটি সেই নির্দিষ্ট পণ্য লাইনের জন্য সংগঠন চার্টের বদলে মূল্য স্রোতের চারপাশে পুনর্গঠিত হয়েছিল, দুই ত্রৈমাসিকের মধ্যে প্রবাহ সময় উল্লেখযোগ্যভাবে কমিয়েছিল।

ব্যবসায়িক যুক্তি: প্রেরণা, ROI, এবং TCO

প্রবাহ কাঠামো গ্রহণের রিটার্ন হলো পাইপলাইন মেট্রিক উত্তর দিতে পারে না এমন একটি প্রশ্নের একটি রক্ষণযোগ্য, ব্যবসায়িক-পঠনযোগ্য উত্তর: প্রকৌশল ক্ষমতা কি নেতৃত্ব বিশ্বাস করে যেভাবে বরাদ্দ করা হয়েছে। উপরের বীমা উদাহরণটি, পূর্বে অদৃশ্য ঋণ কাজে যাওয়া ক্ষমতার প্রায় অর্ধেক প্রকাশ করা, একটি সাধারণ প্যাটার্ন একবার একটি প্রতিষ্ঠান প্রকৃতপক্ষে সততার সাথে তার কাজ শ্রেণীবদ্ধ করলে, এবং সেই দৃশ্যমানতা নিয়মিতভাবে বিনিয়োগ আনলক করে যা একটি অস্পষ্ট “আমাদের প্রযুক্তিগত ঋণের জন্য আরও সময় প্রয়োজন” অনুরোধ কখনও পারত না।

মোট মালিকানা খরচ দুটি জায়গায় কেন্দ্রীভূত: প্রাথমিক মূল্য স্রোত ম্যাপিং অনুশীলন, যা সততার সাথে করতে প্রকৃত সুবিধাকরণ সময় নেয়, এবং ম্যানুয়াল রক্ষণাবেক্ষণ ছাড়া প্রবাহ-আইটেম উপাত্ত বর্তমান রাখতে প্রয়োজনীয় টুলিং একীকরণ। ভালোভাবে করা হলে উভয় খরচই একবারের বা কম-রক্ষণাবেক্ষণ, যা কাঠামোকে গ্রহণ করার চেয়ে টিকিয়ে রাখা যথেষ্ট সস্তা করে তোলে।

বিরোধী প্যাটার্ন এবং ফাঁদ

• মূল্য স্রোত ম্যাপিংকে একটি একবারের কর্মশালা হিসেবে বিবেচনা করা, কখনও পুনরায় দেখা হয় না: প্রতিষ্ঠান পরিবর্তিত হওয়ার মুহূর্তে মানচিত্রটি বাসি হয়ে যায়, এবং একটি বাসি মানচিত্রের বিরুদ্ধে গণনা করা একটি মেট্রিক ভুল জিনিস পরিমাপ করে।
• একটি সমান্তরাল, ম্যানুয়ালি রক্ষণাবেক্ষিত প্রবাহ-আইটেম ট্র্যাকিং সিস্টেম তৈরি করা: প্রকৃত কাজের চাপের অধীনে দ্রুত ক্ষয়প্রাপ্ত হয়; বিদ্যমান টুলে একীভূত করুন পরিবর্তে।
• গ্রহণের সময়ের বদলে পূর্ববর্তীভাবে প্রবাহ আইটেম শ্রেণীবদ্ধ করা: এই বিষয়ের কেন্দ্রে কারচুপি ভেক্টর। সরবরাহ চাপের অধীনে, একটি দল নীরবে ঋণ বা ঝুঁকি কাজকে ঘটনার পরে বৈশিষ্ট্য হিসেবে পুনরায় লেবেল করতে পারে শুধুমাত্র প্রবাহ বিতরণ চার্ট দেখা অংশীদারদের কাছে আরও উৎপাদনশীল দেখাতে, কেউ কখনও এটি করার একটি স্পষ্ট, দৃশ্যমান সিদ্ধান্ত না নিয়েই। গার্ডরেলটি হলো ফলাফল জানার আগে গ্রহণের সময় শ্রেণীবিভাগ প্রয়োজন করা, এবং পর্যায়ক্রমিকভাবে শ্রেণীবদ্ধ আইটেমের একটি নমুনা অন্তর্নিহিত পরিবর্তন প্রকৃতপক্ষে কী করেছিল তার বিরুদ্ধে নিরীক্ষা করা, এই বইয়ে প্রতিটি মেট্রিকের জন্য বিষয় ১.২ যে একই নিরীক্ষা শৃঙ্খলা চায়।
• প্রবাহ মেট্রিক শুধুমাত্র প্রকৌশলের ভেতরে রাখা: কাঠামোর প্রধান সুবিধা, ব্যবসায়িক অংশীদারদের সাথে একটি ভাগ করা শব্দভাণ্ডার, বাজেয়াপ্ত করে।
• প্রকৃত মূল্য স্রোতের বদলে সংগঠন চার্ট ম্যাপ করা: ক্রস-টিম হস্তান্তর লুকায় যা প্রায়ই বিলম্বের সবচেয়ে বড় উৎস।
• একটি মূল্য স্রোতে এটি বৈধতা দেওয়ার আগে প্রতিষ্ঠান-ব্যাপী কাঠামো গ্রহণ করা: এমন মেট্রিকে একটি বড় বিনিয়োগের ঝুঁকি নেয় যা কেউ বিশ্বাস করে না কারণ অন্তর্নিহিত মানচিত্রটি কখনও সঠিক নিশ্চিত করা হয়নি।

পরিপক্বতা মডেল

• স্তর ১, শুরু: কোনো মূল্য স্রোত মানচিত্র বিদ্যমান নেই; কাজ কোনো প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ ছাড়াই সাধারণ টিকিট হিসেবে ট্র্যাক করা হয়।
• স্তর ২, উন্নয়ন: একটি মূল্য স্রোত ম্যাপ করা হয়েছে এবং প্রবাহ আইটেম অনানুষ্ঠানিকভাবে শ্রেণীবদ্ধ করা হয়, কিন্তু ট্র্যাকিং ম্যানুয়াল এবং অসামঞ্জস্যপূর্ণভাবে প্রয়োগ করা হয়।
• স্তর ৩, মানসম্মতকরণ: প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ বিদ্যমান টুলিংয়ে একীভূত করা হয় এবং প্রধান মূল্য স্রোত জুড়ে গ্রহণের সময় সামঞ্জস্যপূর্ণভাবে প্রয়োগ করা হয়।
• স্তর ৪, ব্যবস্থাপনা: প্রবাহ বিতরণ ব্যবসায়িক অংশীদারদের সাথে নিয়মিতভাবে পর্যালোচিত হয়, এবং মূল্য স্রোত মানচিত্র প্রতিষ্ঠান পরিবর্তিত হওয়ার সাথে সাথে সক্রিয়ভাবে বর্তমান রাখা হয়।
• স্তর ৫, সমন্বয়: প্রতিষ্ঠান প্রবাহ উপাত্ত ব্যবহার করে ইচ্ছাকৃতভাবে মূল্য স্রোত জুড়ে প্রকৌশল বিনিয়োগ বরাদ্দ করে, এবং নির্দিষ্ট কৌশলগত সিদ্ধান্ত নির্দেশ করতে পারে, একটি ঋণ-হ্রাস বাজেট, একটি দল পুনর্গঠন, যা কাঠামোটি একটি পূর্বে অদৃশ্য বিনিময় দৃশ্যমান করার কারণে করা হয়েছিল।

আলোচনার জন্য ধারণা

১. আমরা কি আজ, অনুমান না করেই, আমাদের ফ্ল্যাগশিপ পণ্যের জন্য একটি সঠিক মূল্য স্রোত মানচিত্র আঁকতে পারতাম? ২. একটি সৎ প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ প্রকাশ করবে গত ত্রৈমাসিকের ক্ষমতার কত শতাংশ ঋণ ও ঝুঁকিতে গেছে, বৈশিষ্ট্যের বিপরীতে? ৩. আমাদের প্রবাহ মেট্রিক কি বর্তমানে ব্যবসায়িক অংশীদারদের কাছে পৌঁছায়, নাকি সেগুলো প্রকৌশলের ভেতরে থাকে? ৪. আমাদের মূল্য স্রোতে সবচেয়ে বড় ক্রস-টিম হস্তান্তর কী যা আমাদের সংগঠন চার্ট প্রতিফলিত করে না?

মূল বিষয়সমূহ

• Mik Kersten-এর Project to Product থেকে প্রবাহ কাঠামো পরিমাপ করে কী ধরনের মূল্য একটি সরবরাহ পাইপলাইনের মধ্য দিয়ে চলে, শুধু পাইপলাইন নিজে কত দ্রুত চলে তা নয়।
• একটি দল বা পাইপলাইন নয়, একটি মূল্য স্রোত, কাঠামোর পরিমাপের একক, এবং কিছু ইনস্ট্রুমেন্ট করার আগে সততার সাথে এটি ম্যাপ করা প্রথমে আসে।
• গ্রহণের সময়, ঘটনার পরে নয়, প্রবাহ-আইটেম শ্রেণীবিভাগ এই বিষয়ের কেন্দ্রীয় কারচুপি ভেক্টরের বিরুদ্ধে গার্ডরেল: নীরবে ঋণ বা ঝুঁকি কাজকে আরও উৎপাদনশীল দেখাতে বৈশিষ্ট্য হিসেবে পুনরায় লেবেল করা।
• একটি সমান্তরাল ম্যানুয়াল ট্র্যাকিং সিস্টেমের বদলে যা প্রকৃত কাজের চাপে টিকে থাকবে না, বিদ্যমান টুলের সাথে প্রবাহ মেট্রিক সংযুক্ত করুন, Jira, Azure DevOps, GitHub।
• প্রবাহ উপাত্ত সরাসরি ব্যবসায়িক অংশীদারদের কাছে উপস্থাপন করুন; সেই কথোপকথন, একটি অভ্যন্তরীণ প্রকৌশল ড্যাশবোর্ড নয়, শুধুমাত্র-পাইপলাইন মেট্রিকের চেয়ে কাঠামোর প্রধান সুবিধা।

তথ্যসূত্র এবং অতিরিক্ত পাঠ

• Kersten, Mik. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution Press, 2018.
• Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute, 1999.
• Kim, Gene, Kevin Behr, and George Spafford. The Phoenix Project. IT Revolution Press, 2013.
• Kim, Gene, Jez Humble, Patrick Debois, and John Willis. The DevOps Handbook. IT Revolution Press, 2016.