1.3 गतिविधि से परिणाम प्राथमिकता: क्या मापें यह चुनना

अवलोकन और प्रेरणा

हर इंजीनियरिंग मेट्रिक तीन श्रेणियों में से एक में आता है, और उन्हें भ्रमित करना इस पुस्तक में दूसरी सबसे आम विफलता है, गुडहार्ट के नियम को पूरी तरह अनदेखा करने के बाद। एक इनपुट मेट्रिक ख़र्च किए गए प्रयास को मापता है: इंजीनियर घंटे, तैनात किए गए डॉलर, प्रतिबद्ध स्टोरी पॉइंट्स। एक आउटपुट मेट्रिक यह मापता है कि सिस्टम ने क्या उत्पन्न किया: शिप की गई विशेषताएँ, मर्ज किए गए पुल रिक्वेस्ट, बंद किए गए टिकट। एक परिणाम मेट्रिक उस बदलाव को मापता है जो वास्तव में मायने रखता था: बनाए रखा गया राजस्व, टाली गई घटनाएँ, एक उपयोगकर्ता के लिए बचाया गया समय। टीमें इनपुट और आउटपुट की ओर आकर्षित होती हैं क्योंकि वे गिनने में आसान हैं और पूरी तरह एक टीम के नियंत्रण में हैं। मूल्य, लगभग हमेशा, परिणामों में रहता है, जो प्रकट होने में धीमे, मापने में अधिक शोरगुल वाले, और किसी एक टीम के काम को श्रेय देने में कठिन होते हैं।

यह विषय जान-बूझकर उस खिंचाव का प्रतिरोध करने के बारे में है। पूरी तरह इनपुट और आउटपुट से बना एक डैशबोर्ड बिना किसी वास्तविक मूल्य को उत्पन्न किए प्रभावशाली रूप से व्यस्त दिख सकता है: एक टीम दर्जनों विशेषताएँ शिप कर सकती है जिनका कोई उपयोग नहीं करता, सैकड़ों टिकट बंद कर सकती है जो एक सप्ताह बाद फिर से खुल जाते हैं, या हर स्टोरी-पॉइंट अनुमान को हिट कर सकती है जबकि उत्पाद के वास्तविक परिणाम, प्रतिधारण, संतुष्टि, राजस्व, स्थिर रहते हैं या घटते हैं। उस व्यस्तता में से कुछ भी केवल-आउटपुट वाले डैशबोर्ड पर समस्या के रूप में सामने नहीं आता, क्योंकि केवल-आउटपुट वाले डैशबोर्ड उसे देखने के लिए नहीं बने होते।

एंटरप्राइज़ और सरकारी पैमाने पर, यह भेद यह तय करता है कि क्या नेतृत्व एक उत्पादक टीम और एक मात्र सक्रिय टीम के बीच अंतर बता सकता है। एक डिवीज़न वर्षों तक उत्कृष्ट आउटपुट संख्याएँ पोस्ट कर सकता है, शिप की गई विशेषताएँ, बंद किए गए स्प्रिंट, जबकि वह परिणाम जिसकी एक फंडर या विधानमंडल वास्तव में परवाह करता है, बनाए रखा गया राजस्व, कम किए गए नागरिक प्रतीक्षा समय, नीचे चुपचाप क्षरित होता रहता है। “हमने रोडमैप पहुँचाया” वही दावा नहीं है जो “रोडमैप ने चीज़ों को बेहतर बनाया,” और केवल एक परिणाम-भारित मेट्रिक सेट ही दोनों में अंतर बता सकता है।

प्रमुख सिद्धांत

इनपुट और आउटपुट प्रॉक्सी हैं; परिणाम स्वयं वह चीज़ हैं। जहाँ भी आप उन तक पहुँच सकें, अपने मेट्रिक सेट को परिणामों की ओर तौलें।
मापने में आसानी किसी चीज़ को मापने का कारण नहीं है। सबसे आसानी से गिनी जाने वाली चीज़ें आमतौर पर इनपुट और आउटपुट होती हैं, इसलिए नहीं कि वे सबसे अधिक मायने रखती हैं बल्कि इसलिए कि वे यांत्रिक रूप से पकड़ने में सरल होती हैं।
जैसे-जैसे आप परिणामों की ओर बढ़ते हैं, श्रेय देना कठिन होता जाता है। इस समझौते को जान-बूझकर स्वीकार करें बजाय इसके कि परिणामों को श्रेय देना कठिन है इसलिए आउटपुट की ओर पीछे हट जाएँ।
एक टीम अपने इनपुट और आउटपुट को नियंत्रित कर सकती है लेकिन परिणामों को केवल प्रभावित कर सकती है। तदनुसार जवाबदेही डिज़ाइन करें: टीमों को उसके लिए जवाबदेह ठहराएँ जो वे वास्तव में नियंत्रित कर सकती हैं, और परिणामों को साझा, क्रॉस-टीम संकेतों के रूप में ट्रैक करें।
ड्राइवरों के एक छोटे सेट के साथ एक अकेला नॉर्थ-स्टार परिणाम, आउटपुट टाइलों की एक दीवार से बेहतर है। कवरेज संरचना से आना चाहिए, केवल डैशबोर्ड मात्रा से नहीं।

सिफ़ारिशें

इसे अपनाने से पहले हर मेट्रिक को वर्गीकृत करें

किसी भी उम्मीदवार मेट्रिक के लिए, पूछें कि यह तीन श्रेणियों में से किसमें आता है। “प्रति सप्ताह मर्ज किए गए पुल रिक्वेस्ट” एक आउटपुट है। “मर्ज किए गए पुल रिक्वेस्टों का प्रतिशत जिन्होंने एक सप्ताह के भीतर एक उत्पादन घटना का कारण बना” एक परिणाम के क़रीब है, क्योंकि यह मात्रा नहीं बल्कि एक परिणाम मापता है। इस वर्गीकरण में तीस सेकंड लगते हैं और किसी भी टीम या संगठनात्मक डैशबोर्ड में मेट्रिक जोड़े जाने से पहले यह अनिवार्य होना चाहिए, क्योंकि यह एक डैशबोर्ड को चुपचाप आसानी से गिने जाने वाले आउटपुट से भरते हुए पकड़ने का सबसे तेज़ तरीक़ा है जबकि यह विश्वास किया जा रहा हो कि यह मूल्य मापता है।

एक अकेले परिणाम के तहत एक मेट्रिक ट्री बनाएँ

एक सपाट सूची को ट्रैक न करें। मेट्रिक्स को एक मेट्रिक ट्री (कभी-कभी KPI ट्री कहा जाता है) के रूप में व्यवस्थित करें: एक शीर्ष परिणाम मेट्रिक जो उन ड्राइवरों में टूटा हुआ है जो कारणात्मक या गणितीय रूप से उसे फ़ीड करते हैं, नीचे उन परिचालन आउटपुट और इनपुट मापदंडों तक जिनका व्यक्तिगत टीमें वास्तव में स्वामित्व रखती हैं। जब शीर्ष परिणाम हिलता है, तो ट्री आपको बताता है कि किस निचले-स्तर के ड्राइवर की जाँच करनी है, “संख्या नीचे है” को “पाइपलाइन में यह विशिष्ट कदम कारण है” में बदल देता है। जहाँ भी आपका डोमेन समर्थन करे, शीर्ष पर एक अकेले नॉर्थ-स्टार मेट्रिक को नाम दें: वह मापदंड जो पहुँचाए गए मूल्य को सबसे अच्छी तरह पकड़ता है, एक प्लेटफ़ॉर्म टीम के लिए चेंज फ़ेल्योर रेट के साथ युग्मित डिप्लॉयमेंट फ़्रीक्वेंसी, या एक उत्पाद टीम के लिए एक कोर फ़ीचर का साप्ताहिक सक्रिय उपयोग।

केवल डैशबोर्ड पर नहीं, समीक्षा में भी परिणामों को तौलें

एक मेट्रिक ट्री केवल उतना ही अच्छा है जितना वह व्यवहार में उपयोग होता है। स्प्रिंट समीक्षाओं, त्रैमासिक व्यावसायिक समीक्षाओं, और नेतृत्व अद्यतनों में, परिणाम-स्तरीय संख्या के साथ शुरुआत करें और उसके नीचे के आउटपुट और इनपुट मेट्रिक्स का उपयोग केवल गति को समझाने के लिए करें, उसकी जगह लेने के लिए नहीं। एक टीम जो बिना किसी परिणाम संदर्भ के रिपोर्ट करती है “हमने इस स्प्रिंट में 40 टिकट बंद किए” उसने आपको यह नहीं बताया कि क्या काम मायने रखता था; एक टीम जो रिपोर्ट करती है “भागे हुए दोष 30% गिर गए और यह रहा वह परीक्षण निवेश जिसने इसे चलाया” उसने आपको कुछ वास्तविक बताया है।

परिणाम मेट्रिक्स के लिए धीमी प्रतिक्रिया स्वीकार करें, और उन्हें तेज़ अग्रणी संकेतकों के साथ जोड़ें

परिणाम मेट्रिक्स अक्सर पश्चगामी होते हैं: वे एक परिणाम की पुष्टि तब करते हैं जब यह सुनिश्चित होने के लिए पर्याप्त समय बीत चुका होता है। वह अंतराल एक वास्तविक लागत है, क्योंकि यह सीखने में देरी करता है। हर परिणाम मेट्रिक को कम से कम एक अग्रणी संकेतक के साथ जोड़ें, एक मेट्रिक जो पहले हिलता है और परिणाम की भविष्यवाणी करता है, ताकि एक टीम धीमी, आधिकारिक संख्या के अंततः आने से पहले दिशा तय कर सके। डिप्लॉयमेंट फ़्रीक्वेंसी डिलीवरी परिणामों के लिए एक अग्रणी संकेतक है; एक बढ़ती हुई डिफ़ेक्ट-एस्केप प्रवृत्ति आने वाले विश्वसनीयता परिणाम के लिए एक अग्रणी संकेतक है। जल्दी कार्रवाई करने के लिए अग्रणी संकेतकों का उपयोग करें और यह पुष्टि करने के लिए कि आप सही थे, पश्चगामी परिणाम मेट्रिक्स का उपयोग करें।

समझौते: लाभ और हानि

श्रेणी	लाभ	हानि
इनपुट मेट्रिक्स	पूरी तरह टीम नियंत्रण में, गिनना आसान	वास्तविक मूल्य से सबसे कमज़ोर कड़ी; मात्रा से चालाकी करना आसान
आउटपुट मेट्रिक्स	गिनना आसान, स्पष्ट स्वामित्व, तेज़ प्रतिक्रिया	प्रभाव पर गतिविधि को इनाम देता है; मूल्य गिरते हुए भी बढ़ सकता है
परिणाम मेट्रिक्स	सीधे उसे दर्शाते हैं जो मायने रखता है; सस्ते में चालाकी करना कठिन	धीमे, शोरगुल वाले, और एक अकेली टीम को श्रेय देना कठिन
मेट्रिक ट्री संरचना	दैनिक काम को रणनीतिक मूल्य से जोड़ती है; निदान में सहायता करती है	सही ढंग से बनाने और बनाए रखने के लिए वास्तविक विश्लेषणात्मक काम की आवश्यकता

केंद्रीय तनाव है नियंत्रणीयता बनाम मूल्य। इनपुट और आउटपुट पूरी तरह एक टीम के नियंत्रण में हैं, जो टीमों को उनके लिए जवाबदेह ठहराने को लुभावना बनाता है; परिणाम मूल्य रखते हैं लेकिन केवल आंशिक रूप से किसी एक टीम के प्रभाव में होते हैं, क्योंकि एक अच्छी विशेषता फिर भी इंजीनियरिंग से पूरी तरह बाहर के कारणों से असफल हो सकती है। इसे टीमों को उन इनपुट और आउटपुट के लिए जवाबदेह ठहराकर हल करें जिन्हें वे पूरी तरह नियंत्रित करती हैं, जबकि परिणामों को साझा संकेतों के रूप में ट्रैक करें जिनका पूरा संगठन एक साथ स्वामित्व रखता है, एक स्पष्ट मेट्रिक ट्री के माध्यम से जुड़ा हुआ, न कि “हमने काम किया” और “क्या इसने मदद की” के बीच एक अनसमझाया अंतर छोड़ दिया गया।

अपनी टीम के साथ चर्चा करने के प्रश्न

हमारे वर्तमान डैशबोर्ड पर हर मेट्रिक के लिए, क्या यह एक इनपुट, एक आउटपुट, या एक परिणाम है, और क्या तीनों में संतुलन एक ईमानदार कहानी बताता है? अधिकांश डैशबोर्ड, ईमानदारी से ऑडिट किए जाने पर, लगभग पूरी तरह इनपुट और आउटपुट निकलते हैं, क्योंकि यही डिफ़ॉल्ट रूप से उपकरण रिपोर्ट करते हैं। हर टाइल को वर्गीकृत करें और विभाजन गिनें; बिल्कुल कोई परिणाम टाइल न रखने वाला डैशबोर्ड गतिविधि को माप रहा है और उसे प्रदर्शन के रूप में प्रस्तुत कर रहा है।
हमारा अकेला नॉर्थ-स्टार परिणाम मेट्रिक क्या है, और क्या हम इसे एक मेट्रिक ट्री के माध्यम से नीचे किसी ऐसी चीज़ तक ट्रेस कर सकते हैं जिसका हर टीम वास्तव में स्वामित्व रखती है? इस जोड़ने वाली संरचना के बिना, एक हिलती हुई शीर्ष-रेखा संख्या यह कोई सुराग नहीं देती कि कहाँ देखें, और टीमें यह नहीं देख सकतीं कि उनके दैनिक आउटपुट मेट्रिक्स किसी भी मायने रखने वाली चीज़ से कैसे जुड़ते हैं। अपना वर्तमान शीर्ष-रेखा मेट्रिक लाएँ, यदि आपके पास एक है, और लाइव ट्री बनाने का प्रयास करें।
हम कहाँ एक टीम को एक ऐसे परिणाम के लिए जवाबदेह ठहरा रहे हैं जिसे वह केवल प्रभावित कर सकती है, नियंत्रित नहीं? यह निराशा और चुपचाप चालाकी का एक आम स्रोत है, क्योंकि एक टीम जिसे उसके नियंत्रण के बाहर के कारकों द्वारा आकार दिए गए एक परिणाम के लिए दंडित किया जाता है, उसके पास वास्तविक सिस्टम को सुधारने की बजाय स्वयं को बचाने का पूरा प्रोत्साहन है। इन बेमेलों की पहचान करें और या तो जवाबदेही को समायोजित करें या गुम लीवर जोड़ें।
हमारे हर पश्चगामी परिणाम मेट्रिक के लिए हमारे पास कौन-सा अग्रणी संकेतक है, और यह कितने पहले उनकी भविष्यवाणी करता है? एक पूरी तरह पश्चगामी मेट्रिक सेट का मतलब है कि आपको यह तभी पता चलता है कि आप ग़लत थे जब सस्ते में दिशा बदलने के लिए बहुत देर हो चुकी होती है। अपने परिणाम मेट्रिक्स लाएँ और जाँचें कि क्या हर एक के लिए एक वास्तविक अग्रणी संकेतक मौजूद है, या क्या आप रिपोर्टिंग अवधियों के बीच अंधे उड़ रहे हैं।
समीक्षाओं और रेट्रोस्पेक्टिव्स में हम जिसे मनाते हैं उसमें से कितना आउटपुट (“हमने X शिप किया”) बनाम परिणाम (“X ने Y को बेहतर के लिए बदला”) है? जिस भाषा में टीमें काम मनाती हैं वह समय के साथ यह आकार देती है कि वे किसके लिए अनुकूलन करती हैं, अक्सर डैशबोर्ड से भी अधिक। एक स्प्रिंट के लिए अपनी ही समीक्षा बैठकों को सुनें और ईमानदारी से विभाजन गिनें।
यदि हमारे शीर्ष आउटपुट मेट्रिक्स रातों-रात दोगुने हो जाएँ, तो क्या हमारे परिणाम मेट्रिक्स ज़रूरी रूप से सुधरेंगे, या वे बदतर हो सकते हैं? यह विचार प्रयोग उन आउटपुट मेट्रिक्स को उजागर करता है जो उन परिणामों से अलग हो गए हैं, या यहाँ तक कि सक्रिय रूप से विरोधी हो गए हैं, जिनकी सेवा करने के लिए वे थे, जैसे फ़ीचर मात्रा जो अपनाव बढ़ाने से तेज़ी से रखरखाव के बोझ को बढ़ाती है।

क्षेत्र दृष्टिकोण

स्टार्टअप। एक परिणाम चुनें, आमतौर पर इसके लिए एक प्रॉक्सी कि क्या ग्राहक मूल्य पाते रहते हैं, जैसे साप्ताहिक प्रतिधारण या सक्रियण, और पहले दिन से इसे अपने नॉर्थ-स्टार के रूप में मानें। संचयी फ़ीचर गिनती जैसे आउटपुट वैनिटी मेट्रिक्स की ओर खिंचाव का प्रतिरोध करें, जिन्हें निवेशकों को रिपोर्ट करना लुभावना है लेकिन जो आपको यह नहीं बताते कि क्या उत्पाद वास्तव में किसी के लिए काम करता है।

छोटा व्यवसाय। आपके मौजूदा उपकरण, पॉइंट-ऑफ़-सेल, सपोर्ट डेस्क, एनालिटिक्स, आमतौर पर पहले से ही एक परिणाम-निकट संख्या रिपोर्ट करते हैं, दोहराई गई ख़रीद दर, टिकट फिर से खुलने की दर। उन्हें उपयोग करें बजाय इसके कि कस्टम परिणाम इंस्ट्रूमेंटेशन बनाएँ जिसे बनाए रखने की आपके पास क्षमता नहीं है, और केवल इसलिए कच्ची गतिविधि गिनतियों पर वापस गिरने के प्रलोभन का विरोध करें क्योंकि वे डिफ़ॉल्ट दृश्य हैं।

एंटरप्राइज़। प्रमुख विफलता मोड टीमों का एक पोर्टफ़ोलियो है जिनमें से हर एक स्थानीय आउटपुट मेट्रिक्स का अनुकूलन कर रही है जो किसी सुसंगत संगठनात्मक परिणाम में नहीं जुड़ते। जान-बूझकर मेट्रिक ट्री बनाएँ, व्यावसायिक इकाइयों में परिणाम परिभाषाओं को मानकीकृत करें, और हर प्रमुख पहल को फंडिंग से पहले अपनी परिणाम परिकल्पना बताने की आवश्यकता रखें, केवल अपनी आउटपुट योजना नहीं।

सरकार। निगरानी निकाय और जनता “कार्य विवरण पहुँचाया” और “परिणाम में सुधार किया” के बीच के अंतर के बारे में तेज़ी से साक्षर हो रहे हैं, और केवल-आउटपुट वाली रिपोर्ट ठीक उसी जाँच को आमंत्रित करती है। जहाँ भी क़ानूनी और व्यावहारिक रूप से संभव हो, सफलता को एक नागरिक-सामना करने वाले परिणाम (प्रतीक्षा समय, त्रुटि दर, संतुष्टि) के रूप में परिभाषित करें, और स्पष्ट रहें जब केवल एक आउटपुट मेट्रिक उपलब्ध हो और क्यों।

उदाहरण

एंटरप्राइज़। एक लॉजिस्टिक्स कंपनी के इंजीनियरिंग डिवीज़न ने दो साल तक “प्रति चौथाई शिप की गई विशेषताओं” की लगातार बढ़ती गिनती की रिपोर्ट दी, जबकि कंपनी का मुख्य ग्राहक संतुष्टि स्कोर चुपचाप समतल हो गया। एक नए इंजीनियरिंग VP ने समय पर डिलीवरी दर में जड़ें जमाए एक मेट्रिक ट्री बनाया, वास्तविक व्यावसायिक परिणाम, हब डवेल टाइम और लास्ट-माइल सफलता के माध्यम से नीचे टीम-स्तरीय इंजीनियरिंग आउटपुट तक टूटा हुआ। एक रिपोर्टिंग चक्र के भीतर यह स्पष्ट हो गया कि कई उच्च-आउटपुट टीमें उन क्षेत्रों में विशेषताएँ शिप कर रही थीं जिनका नॉर्थ-स्टार मेट्रिक पर कोई मापने योग्य प्रभाव नहीं था, और निवेश उन ड्राइवरों की ओर स्थानांतरित हो गया जो ट्री ने दिखाया कि वास्तव में मायने रखते थे।

सरकार। एक राष्ट्रीय स्वास्थ्य सेवा की डिजिटल टीम ने एक बहु-वर्षीय रोगी रिकॉर्ड आधुनिकीकरण कार्यक्रम के लिए “कार्य विवरण के विरुद्ध पहुँचाए गए मॉड्यूल” की रिपोर्ट दी थी। एक निगरानी समिति ने एक अलग प्रश्न पूछा: क्या चिकित्सकों ने प्रशासनिक डेटा प्रविष्टि पर कम समय बिताया। टीम ने एक परिणाम मेट्रिक को फिर से फ़िट किया, प्रति रोगी मुलाक़ात प्रशासनिक समय के मध्यमान मिनट, और पाया कि प्रारंभिक मॉड्यूल ने वास्तव में वर्कफ़्लो घर्षण के कारण इस समय को बढ़ाया था, हर डिलीवरी माइलस्टोन हिट करने के बावजूद। बाद के मॉड्यूल को सीधे परिणाम मेट्रिक के इर्द-गिर्द फिर से डिज़ाइन किया गया, और कार्यक्रम की सार्वजनिक रिपोर्टिंग एक डिलीवरी चेकलिस्ट से एक पहले-और-बाद परिणाम तुलना में बदल गई।

व्यावसायिक तर्क: प्रेरणाएँ, ROI, और TCO

परिणाम भारण का प्रतिफल टाला गया अपव्यय है: एक संगठन जो लगभग वास्तविक समय में देख सकता है कि आउटपुट की एक धारा किसी परिणाम को नहीं हिला रही है, वह पूरा बजट चक्र कठिन तरीक़े से यह पता लगाने में ख़र्च करने से पहले उस निवेश को पुनर्निर्देशित कर सकता है। बड़े इंजीनियरिंग संगठनों में प्रमुख छिपी हुई लागत कम निवेश नहीं है, यह अच्छी तरह से निष्पादित काम है जिसे कभी फंड नहीं किया जाना चाहिए था क्योंकि यह किसी वास्तविक परिणाम से अलग था, और केवल-आउटपुट वाला डैशबोर्ड उस अलगाव को बिल्कुल नहीं देख सकता।

परिणाम मापन की कुल स्वामित्व लागत आउटपुट मापन से अधिक है, क्योंकि परिणाम वास्तव में परिभाषित करना, श्रेय देना, और इंस्ट्रूमेंट करना कठिन होते हैं, और एक वास्तविक मेट्रिक ट्री बनाने में जान-बूझकर विश्लेषणात्मक प्रयास लगता है बजाय इसके कि उपकरण जो भी डिफ़ॉल्ट रूप से एक्सपोर्ट करे उसे स्वीकार कर लें। वह लागत किसी भी मामूली आकार से ऊपर की पहल के लिए चुकाने लायक़ है, क्योंकि विकल्प, बाद में यह खोजना कि आत्मविश्वास से रिपोर्ट किए गए एक साल के आउटपुट ने कोई वास्तविक मूल्य उत्पन्न नहीं किया, अग्रिम विश्लेषण से कहीं अधिक क़ीमत चुकाता है।

विरोधी-पैटर्न और नुक़सान

एक डैशबोर्ड जो पूरी तरह आउटपुट टाइलों से बना है: गतिविधि मापता है और उसे प्रदर्शन के रूप में प्रस्तुत करता है।
एक टीम को पूरी तरह उस परिणाम के लिए जवाबदेह ठहराना जिसे वह नियंत्रित नहीं कर सकती: निराशा पैदा करता है और अनुचित दोष से बचाव के लिए चालाकी को आमंत्रित करता है।
एक पश्चगामी परिणाम के लिए कोई अग्रणी संकेतक नहीं: टीम को यह तभी पता चलता है कि वह ग़लत थी जब इसे ठीक करना बहुत महँगा हो चुका होता है।
समीक्षाओं में आउटपुट भाषा को मनाना जबकि परिणामों को महत्व देने का दावा करना: बताई गई प्राथमिकता और जीया गया प्रोत्साहन अलग हो जाते हैं, और जीया गया प्रोत्साहन जीत जाता है।
बिना ट्री संरचना के मेट्रिक्स की एक सपाट सूची: एक हिलती हुई शीर्ष-रेखा संख्या यह कोई सुराग नहीं देती कि कहाँ देखें।
परिणाम मापन को प्रयास करने के लिए बहुत कठिन मानना: एक संगठन को स्थायी रूप से आसानी से गिने जाने वाले इनपुट और आउटपुट पर वापस डिफ़ॉल्ट कर देता है।

परिपक्वता मॉडल

स्तर 1, आरंभ: मेट्रिक्स लगभग पूरी तरह इनपुट और आउटपुट हैं; कोई भी संगठन के परिणाम मेट्रिक्स का नाम नहीं ले सकता या उनकी ओर एक रेखा ट्रेस नहीं कर सकता।
स्तर 2, विकास: कुछ टीमों ने अनौपचारिक रूप से परिणाम मेट्रिक्स की पहचान की है, लेकिन कोई साझा मेट्रिक ट्री और कोई निरंतर अग्रणी संकेतक नहीं है।
स्तर 3, मानकीकरण: एक दस्तावेज़ीकृत मेट्रिक ट्री एक साझा नॉर्थ-स्टार परिणाम को नीचे टीम-स्वामित्व वाले आउटपुट से जोड़ता है, जो संगठन भर में लगातार लागू होता है।
स्तर 4, प्रबंधन: अग्रणी और पश्चगामी दोनों संकेतकों को ट्रैक और साथ में समीक्षा किया जाता है; टीमों को केवल उसके लिए जवाबदेह ठहराया जाता है जो वे नियंत्रित करती हैं, और परिणाम मापन को सक्रिय रूप से संसाधन दिए जाते हैं।
स्तर 5, संयोजन: परिणाम मापन सीधे फंडिंग और प्राथमिकता निर्णयों में एकीकृत है; संगठन नियमित रूप से एक पूरा बजट चक्र बीतने से पहले उच्च-आउटपुट, निम्न-परिणाम काम से निवेश को पुनर्निर्देशित करता है।

चर्चा के लिए विचार

हमारे संगठन के अकेले सबसे महत्वपूर्ण परिणाम मेट्रिक का नाम लें। क्या हर कोई इस पर सहमत हो सकता है?
आउटपुट में हमारा सबसे बड़ा वर्तमान निवेश क्या है जिसे हम अभी तक किसी परिणाम तक ट्रेस नहीं कर सकते?
हमारी जवाबदेही संरचना कहाँ एक टीम को उस परिणाम के लिए दंडित करती है जिसे वह नियंत्रित नहीं कर सकती?
यदि हम हर शुद्ध आउटपुट टाइल को हटा दें तो हमारा डैशबोर्ड कैसा दिखेगा?
हमें यह जानने में वर्तमान में कितना समय लगता है कि क्या एक शिप की गई विशेषता ने वास्तव में मदद की?

मुख्य निष्कर्ष

हर मेट्रिक को इनपुट, आउटपुट, या परिणाम के रूप में वर्गीकृत करें, और जान-बूझकर अपने सेट को परिणामों की ओर तौलें।
एक अकेले नॉर्थ-स्टार मेट्रिक के तहत एक मेट्रिक ट्री बनाएँ ताकि एक हिलती हुई शीर्ष-रेखा संख्या एक कारण की ओर इशारा करे।
टीमों को उसके लिए जवाबदेह ठहराएँ जो वे नियंत्रित करती हैं (इनपुट, आउटपुट); परिणामों को साझा संकेतों के रूप में ट्रैक करें जिन्हें पूरा संगठन एक साथ प्रभावित करता है।
हर पश्चगामी परिणाम मेट्रिक को एक तेज़ अग्रणी संकेतक के साथ जोड़ें ताकि धीमी संख्या पुष्टि करने से पहले आप दिशा तय कर सकें कि आप ग़लत थे।
एक केवल-आउटपुट वाला डैशबोर्ड गतिविधि मापता है और उसे प्रदर्शन कहता है; इसे एक आराम के रूप में नहीं, एक चेतावनी संकेत के रूप में मानें।

संदर्भ और आगे पढ़ने के लिए

Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps, Nicole Forsgren, Jez Humble, और Gene Kim द्वारा (परिणाम-आधारित डिलीवरी मापन)।
Lean Analytics, Alistair Croll और Benjamin Yoskovitz द्वारा (एक स्टार्टअप संदर्भ में One Metric That Matters और इनपुट/आउटपुट/परिणाम भेद)।
Measure What Matters, John Doerr द्वारा (परिणाम-उन्मुख लक्ष्य निर्धारण और गतिविधि पर परिणामों पर OKR फ्रेमवर्क का ज़ोर)।
The Lean Startup, Eric Ries द्वारा (कार्रवाई योग्य बनाम वैनिटी मेट्रिक्स और परिणाम सत्यापन)।
Key Performance Indicators, David Parmenter द्वारा (एक नॉर्थ-स्टार मापदंड के तहत एक KPI या मेट्रिक ट्री संरचना बनाना)।