1.3 پیداوار پر نتائج کو ترجیح: کیا ناپا جائے اس کا انتخاب

جائزہ اور محرک

انجینئرنگ کا ہر میٹرک تین اقسام میں سے کسی ایک میں آتا ہے، اور انہیں آپس میں الجھانا اس کتاب میں دوسری سب سے عام ناکامی ہے، گڈہارٹ کے قانون کو مکمل طور پر نظرانداز کرنے کے بعد۔ ان پٹ میٹرک صرف کی گئی کوشش ناپتا ہے: انجینئروں کے گھنٹے، لگائے گئے ڈالر، کمٹ کیے گئے اسٹوری پوائنٹس۔ آؤٹ پٹ میٹرک ناپتا ہے کہ نظام نے کیا پیدا کیا: بھیجی گئی فیچرز، مرج کی گئی پل ریکویسٹس، بند کیے گئے ٹکٹ۔ آؤٹ کم میٹرک وہ تبدیلی ناپتا ہے جو واقعی اہم تھی: برقرار رکھی گئی آمدنی، ٹالے گئے واقعات، صارف کا بچایا گیا وقت۔ ٹیمیں ان پٹس اور آؤٹ پٹس کی طرف کھنچی چلی جاتی ہیں کیونکہ انہیں گننا آسان ہے اور وہ مکمل طور پر ٹیم کے اختیار میں ہیں۔ قدر تقریباً ہمیشہ نتائج میں رہتی ہے، جو دیر سے ظاہر ہوتے ہیں، جنہیں ناپنے میں زیادہ شور ہوتا ہے، اور جنہیں کسی ایک ٹیم کے کام سے منسوب کرنا زیادہ مشکل ہے۔

یہ موضوع اس کشش کے خلاف دانستہ مزاحمت کے بارے میں ہے۔ مکمل طور پر ان پٹس اور آؤٹ پٹس سے بنا ڈیش بورڈ متاثر کن حد تک مصروف نظر آ سکتا ہے جبکہ کوئی حقیقی قدر پیدا نہ کر رہا ہو: ایک ٹیم درجنوں ایسی فیچرز بھیج سکتی ہے جنہیں کوئی استعمال نہیں کرتا، سینکڑوں ایسے ٹکٹ بند کر سکتی ہے جو ایک ہفتے بعد دوبارہ کھل جاتے ہیں، یا ہر اسٹوری پوائنٹ کا اندازہ پورا کر سکتی ہے جبکہ پروڈکٹ کے اصل نتائج، برقراری، اطمینان، آمدنی، یا تو ٹھہرے ہوئے ہوں یا گر رہے ہوں۔ اس مصروفیت میں سے کچھ بھی صرف آؤٹ پٹ والے ڈیش بورڈ پر مسئلے کے طور پر نظر نہیں آتا، کیونکہ صرف آؤٹ پٹ والے ڈیش بورڈ اسے دیکھنے کے لیے بنے ہی نہیں ہوتے۔

بڑے ادارے اور حکومتی پیمانے پر یہ فرق طے کرتا ہے کہ قیادت پیداواری ٹیم اور محض فعال ٹیم میں فرق کر سکتی ہے یا نہیں۔ ایک ڈویژن برسوں تک بہترین آؤٹ پٹ اعداد دکھا سکتی ہے، بھیجی گئی فیچرز، بند کی گئی اسپرنٹس، جبکہ وہ نتیجہ جس کی فنڈ دینے والے یا مقننہ کو اصل فکر ہے، برقرار رکھی گئی آمدنی، شہریوں کے انتظار کے وقت میں کمی، نیچے خاموشی سے گھستا رہتا ہے۔ “ہم نے روڈ میپ پہنچا دیا” وہی دعویٰ نہیں ہے جو “روڈ میپ نے چیزیں بہتر کیں”، اور صرف نتائج کو وزن دینے والا میٹرکس کا مجموعہ ہی ان دونوں میں فرق کر سکتا ہے۔

بنیادی اصول

ان پٹس اور آؤٹ پٹس نائب ہیں؛ نتائج خود اصل چیز ہیں۔ جہاں آپ پہنچ سکتے ہیں وہاں اپنے میٹرکس کے مجموعے کو نتائج کی طرف جھکائیں۔
ناپنے کی آسانی کسی چیز کو ناپنے کی وجہ نہیں ہے۔ سب سے آسانی سے گنی جانے والی چیزیں عموماً ان پٹس اور آؤٹ پٹس ہوتی ہیں، اس لیے نہیں کہ وہ سب سے زیادہ اہم ہیں بلکہ اس لیے کہ انہیں میکانکی طور پر پکڑنا سادہ ہے۔
نتائج کی طرف بڑھتے ہوئے انتساب مشکل تر ہوتا جاتا ہے۔ اس سمجھوتے کو دانستہ قبول کریں، بجائے اس کے کہ آؤٹ پٹس کی طرف پسپائی اختیار کریں کیونکہ نتائج کو منسوب کرنا مشکل ہے۔
ٹیم اپنے ان پٹس اور آؤٹ پٹس کو کنٹرول کر سکتی ہے مگر نتائج پر صرف اثر ڈال سکتی ہے۔ جواب دہی اسی کے مطابق ڈیزائن کریں: ٹیموں کو اس کا ذمہ دار ٹھہرائیں جسے وہ واقعی کنٹرول کر سکتی ہیں، اور نتائج کو مشترکہ، ٹیموں کے آر پار اشاروں کے طور پر ٹریک کریں۔
ایک واحد نارتھ اسٹار نتیجہ، چند محرکات کے مجموعے کے ساتھ، آؤٹ پٹ ٹائلوں کی دیوار سے بہتر ہے۔ احاطہ ڈھانچے سے آنا چاہیے، ڈیش بورڈ کی محض مقدار سے نہیں۔

سفارشات

اپنانے سے پہلے ہر میٹرک کی درجہ بندی کریں

کسی بھی امیدوار میٹرک کے لیے پوچھیں کہ وہ تینوں اقسام میں سے کس میں آتا ہے۔ “فی ہفتہ مرج کی گئی پل ریکویسٹس” آؤٹ پٹ ہے۔ “مرج کی گئی پل ریکویسٹس کا وہ فیصد جس نے ایک ہفتے کے اندر پروڈکشن واقعہ پیدا کیا” نتیجے کے زیادہ قریب ہے، کیونکہ وہ مقدار کے بجائے نتیجہ ناپتا ہے۔ اس درجہ بندی میں تیس سیکنڈ لگتے ہیں اور کسی بھی ٹیم یا ادارے کے ڈیش بورڈ میں میٹرک شامل کرنے سے پہلے لازمی ہونی چاہیے، کیونکہ یہ اس ڈیش بورڈ کو پکڑنے کا تیز ترین طریقہ ہے جو خاموشی سے آسانی سے گنے جانے والے آؤٹ پٹس سے بھر رہا ہو جبکہ سمجھتا ہو کہ وہ قدر ناپ رہا ہے۔

ایک واحد نتیجے کے تحت میٹرک ٹری بنائیں

کوئی چپٹی فہرست ٹریک نہ کریں۔ میٹرکس کو میٹرک ٹری (جسے کبھی KPI ٹری کہتے ہیں) کی شکل میں ترتیب دیں: ایک اعلیٰ نتیجے کا میٹرک جو ان محرکات میں تقسیم ہو جو سببی یا ریاضیاتی طور پر اسے کھلاتے ہیں، یہاں تک کہ ان عملی آؤٹ پٹ اور ان پٹ پیمائشوں تک جو انفرادی ٹیمیں واقعی رکھتی ہیں۔ جب اعلیٰ نتیجہ حرکت کرتا ہے تو ٹری بتاتا ہے کہ نچلی سطح کے کس محرک کی تحقیق کرنی ہے، “عدد نیچے ہے” کو “پائپ لائن کا یہ مخصوص مرحلہ وجہ ہے” میں بدل دیتا ہے۔ جہاں آپ کا شعبہ اس کی اجازت دے وہاں سب سے اوپر ایک واحد نارتھ اسٹار میٹرک کا نام لیں: وہ پیمانہ جو فراہم کی گئی قدر کو بہترین طور پر پکڑتا ہے، پلیٹ فارم ٹیم کے لیے تبدیلی کی ناکامی کی شرح کے ساتھ جڑی ڈیپلائمنٹ کی تعدد، یا پروڈکٹ ٹیم کے لیے کسی بنیادی فیچر کا ہفتہ وار فعال استعمال۔

صرف ڈیش بورڈ پر نہیں، جائزوں میں بھی نتائج کو وزن دیں

میٹرک ٹری اتنا ہی اچھا ہے جتنا اسے عملاً استعمال کیا جائے۔ اسپرنٹ جائزوں، سہ ماہی کاروباری جائزوں اور قیادت کی اپ ڈیٹس میں نتیجے کی سطح کے عدد سے آغاز کریں اور اس کے نیچے آؤٹ پٹ اور ان پٹ میٹرکس کو صرف حرکت کی وضاحت کے لیے استعمال کریں، اس کا متبادل بنانے کے لیے نہیں۔ جو ٹیم نتیجے کے کسی سیاق کے بغیر رپورٹ کرتی ہے کہ “ہم نے اس اسپرنٹ میں 40 ٹکٹ بند کیے” اس نے آپ کو یہ نہیں بتایا کہ کام اہم تھا یا نہیں؛ جو ٹیم رپورٹ کرتی ہے کہ “بچ نکلنے والے نقائص 30 فیصد گھٹے اور یہ ہے وہ ٹیسٹنگ سرمایہ کاری جس نے یہ کیا” اس نے آپ کو کوئی حقیقی بات بتائی ہے۔

نتائج کے میٹرکس کے لیے سست فیڈ بیک قبول کریں، اور انہیں تیز پیش رو اشاروں سے جوڑیں

نتائج کے میٹرکس اکثر پیچھے رہنے والے ہوتے ہیں: وہ کسی نتیجے کی تصدیق اتنا وقت گزرنے کے بعد کرتے ہیں کہ یقین ہو جائے۔ یہ تاخیر ایک حقیقی قیمت ہے، کیونکہ وہ سیکھنے کو مؤخر کرتی ہے۔ ہر نتیجے کے میٹرک کو کم از کم ایک پیش رو اشارے کے ساتھ جوڑیں، ایسا میٹرک جو پہلے حرکت کرتا ہے اور نتیجے کی پیش گوئی کرتا ہے، تاکہ ٹیم سست، مستند عدد کے آخرکار پہنچنے سے پہلے رخ بدل سکے۔ ڈیپلائمنٹ کی تعدد ڈیلیوری کے نتائج کا پیش رو اشارہ ہے؛ نقائص کے بچ نکلنے کا بڑھتا رجحان آنے والے قابلِ اعتماد ہونے کے نتیجے کا پیش رو اشارہ ہے۔ جلد عمل کرنے کے لیے پیش رو اشارے اور یہ تصدیق کرنے کے لیے کہ آپ درست تھے پیچھے رہنے والے نتائج کے میٹرکس استعمال کریں۔

سمجھوتے: فوائد اور نقصانات

زمرہ	فوائد	نقصانات
ان پٹ میٹرکس	مکمل طور پر ٹیم کے کنٹرول میں، گننا آسان	اصل قدر سے سب سے کمزور تعلق؛ مقدار کے ذریعے گیم کرنا آسان
آؤٹ پٹ میٹرکس	گننا آسان، ملکیت واضح، فوری فیڈ بیک	اثر کے بجائے سرگرمی کو انعام دیتے ہیں؛ قدر گرتے ہوئے بھی بڑھ سکتے ہیں
نتائج کے میٹرکس	براہِ راست اس کی عکاسی کرتے ہیں جو اہم ہے؛ سستے میں گیم کرنا مشکل	سست، شور والے، اور کسی ایک ٹیم سے منسوب کرنا مشکل
میٹرک ٹری کا ڈھانچہ	روزمرہ کام کو اسٹریٹجک قدر سے جوڑتا ہے؛ تشخیص میں مدد دیتا ہے	درست طریقے سے بنانے اور برقرار رکھنے کے لیے حقیقی تجزیاتی کام درکار

مرکزی کشمکش کنٹرول پذیری بمقابلہ قدر ہے۔ ان پٹس اور آؤٹ پٹس مکمل طور پر ٹیم کے کنٹرول میں ہیں، جو انہیں ٹیموں کو ان کا ذمہ دار ٹھہرانے کے لیے دلکش بناتا ہے؛ نتائج قدر رکھتے ہیں لیکن کسی ایک ٹیم کے اثر میں صرف جزوی طور پر ہیں، کیونکہ اچھی فیچر بھی انجینئرنگ سے بالکل باہر کی وجوہ سے ناکام ہو سکتی ہے۔ اسے یوں حل کریں کہ ٹیموں کو ان ان پٹس اور آؤٹ پٹس کا ذمہ دار ٹھہرائیں جنہیں وہ مکمل طور پر کنٹرول کرتی ہیں، جبکہ نتائج کو مشترکہ اشاروں کے طور پر ٹریک کریں جن کا مالک پورا ادارہ مل کر ہے، جو صاف میٹرک ٹری کے ذریعے جڑے ہوں، بجائے اس کے کہ “ہم نے کام کیا” اور “کیا اس سے مدد ملی” کے درمیان ایک غیر واضح خلا رہنے دیا جائے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ زیرِ بحث لانے کے سوالات

ہمارے موجودہ ڈیش بورڈ کا ہر میٹرک ان پٹ ہے، آؤٹ پٹ، یا نتیجہ، اور کیا تینوں کے درمیان توازن ایک دیانت دارانہ کہانی سناتا ہے؟ زیادہ تر ڈیش بورڈ، ایمانداری سے جانچے جائیں تو، تقریباً مکمل طور پر ان پٹس اور آؤٹ پٹس نکلتے ہیں، کیونکہ ٹولنگ ڈیفالٹ طور پر وہی رپورٹ کرتی ہے۔ ہر ٹائل کی درجہ بندی کریں اور تقسیم گنیں؛ جس ڈیش بورڈ میں کوئی نتیجے کی ٹائل نہیں وہ سرگرمی ناپ رہا ہے اور اسے کارکردگی کے طور پر پیش کر رہا ہے۔
ہمارا واحد نارتھ اسٹار نتیجے کا میٹرک کیا ہے، اور کیا ہم اسے میٹرک ٹری کے ذریعے کسی ایسی چیز تک واپس لے جا سکتے ہیں جس کی ہر ٹیم مالک ہے؟ اس جوڑنے والے ڈھانچے کے بغیر، حرکت کرتا اعلیٰ سطح کا عدد کوئی اشارہ نہیں دیتا کہ کہاں دیکھنا ہے، اور ٹیمیں نہیں دیکھ سکتیں کہ ان کے روزمرہ آؤٹ پٹ میٹرکس کسی اہم چیز سے کیسے جڑتے ہیں۔ اگر آپ کے پاس موجودہ اعلیٰ سطح کا میٹرک ہے تو اسے لائیں اور ٹری موقع پر بنانے کی کوشش کریں۔
ہم کہاں ٹیم کو ایسے نتیجے کا ذمہ دار ٹھہرا رہے ہیں جس پر وہ صرف اثر ڈال سکتی ہے، کنٹرول نہیں کر سکتی؟ یہ مایوسی اور خاموش گیمنگ کا عام ذریعہ ہے، کیونکہ جس ٹیم کو ایسے نتیجے پر سزا ملتی ہے جو اس کے کنٹرول سے باہر کے عوامل سے بنا ہو، اس کے پاس حقیقی نظام بہتر کرنے کے بجائے خود کو بچانے کی پوری ترغیب ہوتی ہے۔ ان بے ربطیوں کی نشاندہی کریں اور یا تو جواب دہی ایڈجسٹ کریں یا غائب لیورز شامل کریں۔
ہمارے ہر پیچھے رہنے والے نتیجے کے میٹرک کا پیش رو اشارہ کیا ہے، اور وہ ان کی کتنی پہلے پیش گوئی کرتا ہے؟ خالصتاً پیچھے رہنے والے میٹرکس کے مجموعے کا مطلب ہے کہ آپ کو اپنے غلط ہونے کا تب پتا چلتا ہے جب راستہ سستے میں بدلنے میں بہت دیر ہو چکی ہوتی ہے۔ اپنے نتائج کے میٹرکس لائیں اور جانچیں کہ ہر ایک کے لیے حقیقی پیش رو اشارہ موجود ہے یا آپ رپورٹنگ کے ادوار کے درمیان اندھے اڑ رہے ہیں۔
ہم جائزوں اور ریٹرو اسپیکٹوز میں جو کچھ مناتے ہیں اس میں کتنا آؤٹ پٹ ہے (“ہم نے X بھیجا”) اور کتنا نتیجہ (“X نے Y کو بہتر بنایا”)؟ ٹیمیں کام کا جشن منانے میں جو زبان استعمال کرتی ہیں وہ وقت کے ساتھ اس کی شکل بناتی ہے جس کے لیے وہ بہتر کرتی ہیں، اکثر ڈیش بورڈ سے زیادہ۔ ایک اسپرنٹ تک اپنے جائزہ اجلاس سنیں اور تقسیم ایمانداری سے گنیں۔
اگر ہمارے اعلیٰ آؤٹ پٹ میٹرکس راتوں رات دگنے ہو جائیں تو کیا ہمارے نتائج کے میٹرکس لازماً بہتر ہوں گے، یا بدتر ہو سکتے ہیں؟ یہ ذہنی تجربہ ان آؤٹ پٹ میٹرکس کو بے نقاب کرتا ہے جو ان نتائج سے کٹ گئے ہیں، یا ان کے فعال طور پر مخالف ہو گئے ہیں، جن کی وہ خدمت کے لیے بنے تھے، جیسے فیچرز کی مقدار جو دیکھ بھال کا بوجھ اپنانے کی شرح سے زیادہ تیزی سے بڑھاتی ہے۔

شعبے کا زاویہ

اسٹارٹ اپ۔ ایک نتیجہ چنیں، عموماً اس بات کا نائب کہ صارفین قدر پاتے رہتے ہیں یا نہیں، جیسے ہفتہ وار برقراری یا فعالیت، اور پہلے دن سے اسے اپنا نارتھ اسٹار سمجھیں۔ فیچرز کی مجموعی گنتی جیسے آؤٹ پٹ کے نمائشی میٹرکس کی طرف کھنچاؤ کا مقابلہ کریں، جو سرمایہ کاروں کو رپورٹ کرنے میں دلکش ہیں مگر آپ کو یہ نہیں بتاتے کہ پروڈکٹ کسی کے لیے واقعی کام کرتی ہے یا نہیں۔

چھوٹا کاروبار۔ آپ کے موجودہ ٹولز، پوائنٹ آف سیل، سپورٹ ڈیسک، اینالیٹکس، عموماً پہلے سے نتیجے کے قریب کا کوئی عدد رپورٹ کرتے ہیں، دوبارہ خریداری کی شرح، ٹکٹ دوبارہ کھلنے کی شرح۔ ان کو استعمال کریں، بجائے ایسی حسبِ ضرورت نتیجہ انسٹرومینٹیشن بنانے کے جسے برقرار رکھنے کی گنجائش آپ کے پاس نہیں، اور خام سرگرمی کی گنتی کی طرف لوٹ جانے کے لالچ کا مقابلہ کریں محض اس لیے کہ وہ ڈیفالٹ منظر ہے۔

بڑا ادارہ۔ غالب ناکامی ٹیموں کا ایسا مجموعہ ہے جہاں ہر ایک مقامی آؤٹ پٹ میٹرکس کو بہتر کرتی ہے جو مل کر کسی مربوط ادارہ جاتی نتیجے کے برابر نہیں بنتے۔ میٹرک ٹری دانستہ بنائیں، کاروباری اکائیوں میں نتائج کی تعریفیں معیاری بنائیں، اور ہر بڑی پہل سے مطالبہ کریں کہ فنڈنگ سے پہلے صرف اپنے آؤٹ پٹ کے منصوبے کی نہیں بلکہ نتیجے کے مفروضے کی بھی وضاحت کرے۔

حکومت۔ نگران ادارے اور عوام “کام کے بیان کی ڈیلیوری” اور “نتیجہ بہتر کیا” کے فرق میں تیزی سے باخبر ہو رہے ہیں، اور صرف آؤٹ پٹ والی رپورٹ ٹھیک اسی جانچ کو دعوت دیتی ہے۔ جہاں قانونی اور عملی طور پر ممکن ہو کامیابی کو شہریوں کے سامنے والے نتیجے (انتظار کا وقت، غلطی کی شرح، اطمینان) کے طور پر متعین کریں، اور صاف بتائیں جب صرف آؤٹ پٹ میٹرک دستیاب ہو اور کیوں۔

مثالیں

بڑا ادارہ۔ ایک لاجسٹکس کمپنی کی انجینئرنگ ڈویژن نے دو سال تک “فی سہ ماہی بھیجی گئی فیچرز” کی مسلسل بڑھتی گنتی رپورٹ کی، جبکہ کمپنی کا بنیادی صارف اطمینان کا اسکور خاموشی سے چپٹا ہو گیا۔ انجینئرنگ کے نئے وی پی نے وقت پر ڈیلیوری کی شرح، اصل کاروباری نتیجہ، پر جڑا ایک میٹرک ٹری بنایا، جو ہب پر ٹھہراؤ کے وقت اور آخری میل کی کامیابی کے ذریعے ٹیم کی سطح کے انجینئرنگ آؤٹ پٹس تک ٹوٹتا تھا۔ ایک رپورٹنگ چکر کے اندر واضح ہو گیا کہ کئی زیادہ آؤٹ پٹ والی ٹیمیں ایسے علاقوں میں فیچرز بھیج رہی تھیں جن کا نارتھ اسٹار میٹرک پر کوئی قابلِ پیمائش اثر نہیں تھا، اور سرمایہ کاری ان محرکات کی طرف منتقل ہو گئی جو ٹری کے مطابق واقعی اہم تھے۔

حکومت۔ ایک قومی صحت سروس کی ڈیجیٹل ٹیم کثیر سالہ مریضوں کے ریکارڈ کی جدید کاری کے پروگرام کے لیے “کام کے بیان کے مقابلے میں ڈیلیور کیے گئے ماڈیولز” رپورٹ کر رہی تھی۔ ایک نگران کمیٹی نے مختلف سوال پوچھا: کیا معالجین نے انتظامی ڈیٹا اندراج پر کم وقت صرف کیا۔ ٹیم نے ایک نتیجے کا میٹرک بعد میں شامل کیا، فی مریض ملاقات انتظامی وقت کے وسطانیہ منٹ، اور پایا کہ ابتدائی ماڈیولز نے درحقیقت ورک فلو کی رگڑ کی وجہ سے یہ وقت بڑھا دیا تھا، حالانکہ ہر ڈیلیوری سنگِ میل حاصل ہو گیا تھا۔ بعد کے ماڈیولز براہِ راست نتیجے کے میٹرک کے گرد دوبارہ ڈیزائن کیے گئے، اور پروگرام کی عوامی رپورٹنگ ڈیلیوری کی چیک لسٹ سے پہلے اور بعد کے نتائج کے موازنے میں تبدیل ہو گئی۔

کاروباری جواز: محرکات، ROI، اور TCO

نتائج کو وزن دینے کا منافع بچایا گیا ضیاع ہے: جو ادارہ تقریباً حقیقی وقت میں دیکھ سکتا ہے کہ آؤٹ پٹ کا ایک سلسلہ کسی نتیجے کو حرکت نہیں دے رہا، وہ پورا بجٹ چکر مشکل طریقے سے یہ جاننے میں خرچ کیے بغیر اس سرمایہ کاری کا رخ بدل سکتا ہے۔ بڑے انجینئرنگ اداروں میں غالب پوشیدہ لاگت کم سرمایہ کاری نہیں ہے، بلکہ وہ اچھی طرح انجام دیا گیا کام ہے جسے کبھی فنڈ نہیں ہونا چاہیے تھا کیونکہ وہ کسی حقیقی نتیجے سے کٹا ہوا تھا، اور صرف آؤٹ پٹ والا ڈیش بورڈ اس کٹاؤ کو بالکل نہیں دیکھ سکتا۔

نتائج کی پیمائش کی ملکیت کی کل لاگت آؤٹ پٹ کی پیمائش سے زیادہ ہے، کیونکہ نتائج کو متعین، منسوب اور انسٹرومینٹ کرنا واقعی مشکل ہے، اور حقیقی میٹرک ٹری بنانے کے لیے دانستہ تجزیاتی کوشش درکار ہے، بجائے اس کے کہ جو کچھ ٹول ڈیفالٹ طور پر ایکسپورٹ کرے اسے قبول کر لیا جائے۔ یہ لاگت کسی بھی معمولی سائز سے بڑی پہل کے لیے ادا کرنے کے قابل ہے، کیونکہ متبادل، بعد میں یہ دریافت کرنا کہ ایک سال کے اعتماد سے رپورٹ کیے گئے آؤٹ پٹ نے کوئی حقیقی قدر پیدا نہیں کی، پیشگی تجزیے سے کہیں زیادہ مہنگا پڑتا ہے۔

منفی نمونے اور خطرات

ایسا ڈیش بورڈ جو مکمل طور پر آؤٹ پٹ ٹائلوں پر مشتمل ہو: سرگرمی ناپتا ہے اور اسے کارکردگی کے طور پر پیش کرتا ہے۔
ٹیم کو ایسے نتیجے کا مکمل ذمہ دار ٹھہرانا جسے وہ کنٹرول نہیں کر سکتی: مایوسی پیدا کرتا ہے اور ناجائز الزام سے بچنے کے لیے گیمنگ کو دعوت دیتا ہے۔
پیچھے رہنے والے نتیجے کا کوئی پیش رو اشارہ نہ ہونا: ٹیم کو اپنے غلط ہونے کا تب پتا چلتا ہے جب اسے ٹھیک کرنا بہت مہنگا ہو چکا ہوتا ہے۔
جائزوں میں آؤٹ پٹ کی زبان کا جشن منانا جبکہ نتائج کی قدر کا دعویٰ کرنا: بیان کردہ ترجیح اور جیتی جانے والی ترغیب الگ ہو جاتی ہیں، اور جیتی جانے والی ترغیب جیت جاتی ہے۔
ٹری کے ڈھانچے کے بغیر میٹرکس کی چپٹی فہرست: حرکت کرتا اعلیٰ سطح کا عدد کوئی اشارہ نہیں دیتا کہ کہاں دیکھنا ہے۔
نتائج کی پیمائش کو کوشش کرنے کے لیے بہت مشکل سمجھنا: ادارے کو مستقل طور پر آسانی سے گنے جانے والے ان پٹس اور آؤٹ پٹس کی طرف لوٹا دیتا ہے۔

پختگی کا نمونہ

درجہ 1، آغاز (Initiate): میٹرکس تقریباً مکمل طور پر ان پٹس اور آؤٹ پٹس ہیں؛ کوئی ادارے کے نتائج کے میٹرکس کا نام نہیں لے سکتا یا ان تک کوئی لکیر نہیں کھینچ سکتا۔
درجہ 2، ترقی (Develop): کچھ ٹیموں نے غیر رسمی طور پر نتائج کے میٹرکس کی نشاندہی کی ہے، لیکن کوئی مشترکہ میٹرک ٹری اور مستقل پیش رو اشارے نہیں۔
درجہ 3، معیار بندی (Standardize): ایک دستاویزی میٹرک ٹری مشترکہ نارتھ اسٹار نتیجے کو ٹیم کی ملکیت والے آؤٹ پٹس تک جوڑتا ہے، جو پورے ادارے میں یکساں لاگو ہے۔
درجہ 4، انتظام (Manage): پیش رو اور پیچھے رہنے والے دونوں اشارے ٹریک کیے جاتے اور ایک ساتھ دیکھے جاتے ہیں؛ ٹیموں کو صرف اس کا ذمہ دار ٹھہرایا جاتا ہے جسے وہ کنٹرول کرتی ہیں، اور نتائج کی پیمائش کو فعال طور پر وسائل دیے جاتے ہیں۔
درجہ 5، ہم آہنگی (Orchestrate): نتائج کی پیمائش فنڈنگ اور ترجیح کے فیصلوں میں براہِ راست ضم ہے؛ ادارہ معمول کے مطابق پورے بجٹ چکر کے گزرنے سے پہلے زیادہ آؤٹ پٹ، کم نتیجے والے کام سے سرمایہ کاری کا رخ موڑتا ہے۔

بحث کے لیے خیالات

ہمارے ادارے کے سب سے اہم واحد نتیجے کے میٹرک کا نام لیں۔ کیا سب اس پر متفق ہو سکتے ہیں؟
ہماری موجودہ سب سے بڑی آؤٹ پٹ سرمایہ کاری کون سی ہے جسے ہم ابھی کسی نتیجے تک نہیں پہنچا سکتے؟
ہمارا جواب دہی کا ڈھانچہ کہاں ٹیم کو ایسے نتیجے پر سزا دیتا ہے جسے وہ کنٹرول نہیں کر سکتی؟
اگر ہم ہر خالص آؤٹ پٹ ٹائل حذف کر دیں تو ہمارا ڈیش بورڈ کیسا دکھے گا؟
فی الحال ہمیں یہ جاننے میں کتنا وقت لگتا ہے کہ بھیجی گئی فیچر نے واقعی مدد کی یا نہیں؟

اہم نکات

ہر میٹرک کی ان پٹ، آؤٹ پٹ، یا نتیجے کے طور پر درجہ بندی کریں، اور اپنے مجموعے کو دانستہ نتائج کی طرف جھکائیں۔
ایک واحد نارتھ اسٹار میٹرک کے تحت میٹرک ٹری بنائیں تاکہ حرکت کرتا اعلیٰ سطح کا عدد وجہ کی طرف اشارہ کرے۔
ٹیموں کو اس کا ذمہ دار ٹھہرائیں جو وہ کنٹرول کرتی ہیں (ان پٹس، آؤٹ پٹس)؛ نتائج کو مشترکہ اشاروں کے طور پر ٹریک کریں جن پر پورا ادارہ مل کر اثر ڈالتا ہے۔
ہر پیچھے رہنے والے نتیجے کے میٹرک کو تیز پیش رو اشارے سے جوڑیں تاکہ سست عدد کے آپ کے غلط ہونے کی تصدیق کرنے سے پہلے آپ رخ بدل سکیں۔
صرف آؤٹ پٹ والا ڈیش بورڈ سرگرمی ناپتا ہے اور اسے کارکردگی کہتا ہے؛ اسے تسلی نہیں، انتباہی علامت سمجھیں۔

حوالہ جات اور مزید مطالعہ

Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps, by Nicole Forsgren, Jez Humble, and Gene Kim (نتائج پر مبنی ڈیلیوری کی پیمائش)۔
Lean Analytics, by Alistair Croll and Benjamin Yoskovitz (One Metric That Matters اور اسٹارٹ اپ کے تناظر میں ان پٹ/آؤٹ پٹ/نتیجے کا فرق)۔
Measure What Matters, by John Doerr (نتائج پر مبنی ہدف سازی اور OKR فریم ورک کا سرگرمی پر نتائج پر زور)۔
The Lean Startup, by Eric Ries (قابلِ عمل بمقابلہ نمائشی میٹرکس اور نتائج کی توثیق)۔
Key Performance Indicators, by David Parmenter (نارتھ اسٹار پیمائش کے تحت KPI یا میٹرک ٹری کا ڈھانچہ بنانا)۔