1.1 سافٹ ویئر انجینئرنگ کی پیمائش کیوں کی جائے

جائزہ اور محرک

سافٹ ویئر انجینئرنگ پیمائش کے سامنے اس طرح مزاحمت کرتی ہے جیسے مینوفیکچرنگ نہیں کرتی۔ فیکٹری کی لائن ایک جیسی اکائیاں بناتی ہے، اس لیے انہیں گن لینے سے کوئی حقیقی بات معلوم ہوتی ہے۔ سافٹ ویئر کا کام مسلسل بدلتے تقاضوں کے تحت منفرد مصنوعات بناتا ہے، اس لیے کمٹس، لائنوں یا بند کیے گئے ٹکٹوں کی سادہ گنتی فراہم کی گئی قدر کے بارے میں تقریباً کچھ نہیں بتاتی۔ سافٹ ویئر کے کام کی پیمائش کی دشواری اور یہ جاننے کی بہت حقیقی ضرورت کے درمیان یہی خلا ہے جس میں یہ پوری کتاب بستی ہے کہ کام ٹھیک چل رہا ہے یا نہیں۔ یہ موضوع اس خلا کو ایمانداری سے پاٹنے کے بارے میں ہے: یہ فرض کر کے نہیں کہ سافٹ ویئر کا کام پرزوں کی طرح گنا جا سکتا ہے، بلکہ اس بارے میں درست ہو کر کہ پیمائش ایک انجینئرنگ ادارے کے لیے کیا کر سکتی ہے اور کیا نہیں کر سکتی۔

پیمائش ان سوالوں کا جواب دینے کے لیے ہوتی ہے جن کا جواب ادارہ بصورتِ دیگر اعتماد کے ساتھ نہیں دے سکتا: کیا ہماری ڈیلیوری تیز ہو رہی ہے یا سست، کیا معیار بہتر ہو رہا ہے یا بگڑ رہا ہے، کیا انجینئر تھک کر نڈھال ہو رہے ہیں، کیا یہ سرمایہ کاری رنگ لا رہی ہے۔ میٹرکس کے بغیر ان سوالوں کا جواب وہ دیتا ہے جو کمرے میں سب سے زیادہ اعتماد سے بولتا ہے، عموماً وہاں موجود سب سے سینئر یا سب سے زیادہ قائل کرنے والا شخص، اور یہ جواب اکثر غلط ہوتا ہے۔ سافٹ ویئر انجینئرنگ کی جو ٹیمیں پیمائش چھوڑ دیتی ہیں وہ اپنی کارکردگی کے بارے میں فیصلے کرنے سے بچتی نہیں۔ وہ بس یہ فیصلے شواہد کے بجائے تاثر، قصے کہانیوں اور تازہ ترین واقعے کے تعصب کی بنیاد پر کرتی ہیں۔

بڑی ٹیموں کے لیے یہ محض اچھی بات نہیں رہتی بلکہ ساختی ضرورت بن جاتی ہے۔ چھ افراد کی ٹیم روزمرہ گفتگو سے یہ مشترکہ ذہنی نقشہ رکھ سکتی ہے کہ کام کیسا چل رہا ہے۔ چھ سو افراد کا شعبہ، جو مختلف ٹائم زونز اور کاروباری اکائیوں میں پھیلا ہو، ایسا نہیں کر سکتا۔ اس پیمانے پر، اعداد کا ایک مشترکہ اور قابلِ اعتماد مجموعہ ہی اس غیر رسمی آگاہی کا واحد عملی بدل ہے جو چھوٹی ٹیم کو مفت مل جاتی ہے۔ ادارے کی قیادت کو میٹرکس اس لیے درکار ہوتے ہیں کہ ایک ہی بجٹ کے لیے مقابلہ کرنے والی درجنوں ٹیموں میں سرمایہ کاری تقسیم کر سکے۔ حکومت کی انجینئرنگ تنظیموں کو میٹرکس اس لیے چاہییں کہ وہ قانون سازوں اور عوام کو دکھا سکیں کہ مختص کی گئی رقوم نے حقیقی صلاحیت پیدا کی، صرف سرگرمی نہیں۔ دونوں جگہ “ہم نے سخت محنت کی” کوئی ثبوت نہیں؛ ایک قابلِ دفاع عدد ثبوت ہے۔

بنیادی اصول

سیکھنے کے لیے ناپیں، فیصلہ سنانے کے لیے نہیں۔ انجینئرنگ میٹرک کا بنیادی مقصد کسی فیصلے کو باخبر کرنا ہے، کسی فرد یا ٹیم کو نمبر دینا نہیں۔
جس عدد کے ساتھ کوئی فیصلہ نہ جڑا ہو وہ محض آرائش ہے۔ اگر میٹرک کی کوئی بھی ریڈنگ آپ کے اگلے قدم کو نہ بدلے تو وہ ڈیش بورڈ پر رہنے کی مستحق نہیں۔
پیمائش ذریعہ ہے، منزل نہیں۔ منزل بہتر سافٹ ویئر ہے، جو ایک پائیدار ٹیم کی طرف سے زیادہ قابلِ اعتماد طریقے سے پہنچایا جائے۔ میٹرکس صرف اسی منزل کی خدمت کے لیے ہیں۔
ہر میٹرک کی ایک قیمت ہے۔ انسٹرومینٹیشن، جائزے کا وقت، اور موضوع 1.2 میں بیان کردہ رویّے کی بگاڑ کا خطرہ، سب کچھ نہ کچھ خرچ کرواتے ہیں۔ میٹرک کو وہ قیمت واپس کمانی ہوتی ہے۔
خاموشی بھی ایک فیصلہ ہے۔ کسی چیز کو نہ ناپنے کا انتخاب نتائج رکھنے والا انتخاب ہے، غیر جانبدار ڈیفالٹ نہیں۔

سفارشات

ڈیش بورڈ سے نہیں، فیصلے سے آغاز کریں

کچھ بھی انسٹرومینٹ کرنے سے پہلے اس فیصلے کا نام لیں جس کو میٹرک باخبر کرے گا۔ “ہم جاننا چاہتے ہیں کہ ہماری نئی ڈیپلائمنٹ پائپ لائن نے واقعات کی شرح کم کی یا نہیں” فیصلے کی شکل کا سوال ہے؛ “جو کچھ ٹول ایکسپورٹ کر سکتا ہے وہ سب ٹریک کریں” ایسا نہیں ہے۔ فیصلے سے پیچھے کی طرف کام کرنا میٹرکس کے مجموعے کو چھوٹا رکھتا ہے اور ہر ٹائل کو اس وقت قابلِ دفاع رکھتا ہے جب کوئی پوچھے کہ وہ کیوں موجود ہے۔ اگر آپ اس فیصلے کا نام نہیں لے سکتے جو کوئی میٹرک باخبر کرے گا، تو اسے ابھی نہ بنائیں۔ موضوع 1.3 اس نظم کے نتائج بمقابلہ پیداوار والے ورژن میں مزید گہرائی میں جاتا ہے۔

تشخیصی استعمال کو جانچ کے استعمال سے الگ رکھیں

جو میٹرک نظام کے کسی مسئلے کی تشخیص کے لیے استعمال ہو (ہمارا لیڈ ٹائم کیوں بڑھتا جا رہا ہے) وہ اسی میٹرک سے مکمل طور پر مختلف برتاؤ کرتا ہے جو کسی فرد یا ٹیم کی جانچ کے لیے استعمال ہو (کس کا لیڈ ٹائم سب سے برا ہے)۔ پہلا تحقیق اور بہتری کو دعوت دیتا ہے۔ دوسرا چھپانے اور گیمنگ کو دعوت دیتا ہے، کیونکہ اب عدد کے ساتھ ساکھ یا مالی نتیجہ جڑ گیا ہے۔ صاف طور پر، تحریری شکل میں، طے کریں کہ کوئی میٹرک کس استعمال کے لیے ہے، اور تشخیصی میٹرک کو خطرے پر دانستہ نظرِ ثانی کیے بغیر کبھی جانچ کے استعمال کی طرف نہ پھسلنے دیں۔ یہ فرق اس پوری کتاب میں بار بار آتا ہے اور موضوع 1.4 میں بیان کردہ میٹرکس کے منشور کے غیر مقاصد والے حصے میں باضابطہ شکل اختیار کرتا ہے۔

پیمائش کو حقیقت نہیں، مفروضہ سمجھیں

میٹرک اس چیز کا نائب ہے جس کی آپ کو واقعی فکر ہے، وہ چیز خود نہیں۔ ڈیپلائمنٹ کی تعدد ڈیلیوری کی صلاحیت کا نائب ہے، خود ڈیلیوری کی صلاحیت نہیں۔ ہر میٹرک کو ایک ایسے مفروضے کے طور پر لیں جس کا مسلسل امتحان ہو رہا ہے: کیا یہ عدد اب بھی اسی چیز کا پیچھا کر رہا ہے جس کی ہمیں فکر ہے، یا دنیا آگے بڑھ گئی اور نائب پیچھے رہ گیا؟ اس سوال کو طے شدہ وقفے سے دہرائیں، یہ فرض کرنے کے بجائے کہ جو میٹرک دو سال پہلے اچھی طرح چنا گیا تھا وہ آج بھی ٹھیک چنا ہوا ہے، خاص طور پر جب ٹولنگ، ٹیم کا ڈھانچہ، یا (حصہ 7 دیکھیں) خود کام کی نوعیت بدلے۔

پیمائش کی غیر موجودگی کو نظر آنے دیں

بڑے اداروں میں سب سے خطرناک خلا کوئی بُرا میٹرک نہیں ہوتا بلکہ وہ علاقہ ہوتا ہے جسے کوئی ناپ ہی نہیں رہا کیونکہ اسے انسٹرومینٹ کرنا مشکل ہے: ڈویلپر کا تجربہ، ٹیموں کے درمیان انحصار کی رگڑ، ادارے کے علم کا زوال۔ ان خلاؤں کا اپنے میٹرکس کے منشور میں صاف نام لیں، بجائے اس کے کہ انہیں بطورِ ڈیفالٹ نظر سے اوجھل رہنے دیں۔ جو ادارہ جانتا ہے کہ وہ کیا نہیں ناپ رہا اور کیوں، وہ اس ادارے کے مقابلے میں کہیں زیادہ مضبوط پوزیشن میں ہے جو خاموشی سے بھول چکا ہے کہ وہ علاقے موجود ہیں۔

سمجھوتے: فوائد اور نقصانات

طریقہ	فوائد	نقصانات
بھاری انسٹرومینٹیشن، بہت سے میٹرکس	وسیع نظر، کم اندھے مقامات	ڈیش بورڈ کی تھکن، گیمنگ کی زیادہ سطح، دیکھ بھال کی زیادہ لاگت
کم سے کم، فیصلے پر مبنی میٹرکس	توجہ، کم بوجھ، ہر میٹرک قابلِ دفاع	چنے ہوئے مجموعے سے باہر ابھرتے مسئلے کو نظرانداز کرنے کا خطرہ
صرف تشخیص کے لیے میٹرکس	دیانت دارانہ رپورٹنگ اور تحقیق کی حوصلہ افزائی	قیادت پھر بھی انہیں غیر رسمی طور پر جانچ کے لیے استعمال کر سکتی ہے
انفرادی جانچ سے جڑے میٹرکس	جواب دہی کا احساس، ایگزیکٹوز کو سمجھانا آسان	گیمنگ کی مضبوط ترغیب؛ اعتماد کو نقصان؛ عموماً غلط چیز ناپتے ہیں

مرکزی کشمکش احاطہ بمقابلہ توجہ کی ہے، اور تشخیص بمقابلہ فیصلہ سنانا اسے مزید تیز کرتا ہے۔ بہت کم میٹرکس ہوں تو آپ میں ایسے اندھے مقامات پیدا ہوتے ہیں جو صرف بحران کی صورت میں سامنے آتے ہیں؛ بہت زیادہ ہوں تو کوئی بھی ان میں سے کسی پر عمل نہیں کر سکتا، جبکہ جس میٹرک کے ساتھ آپ جانچ کا وزن جوڑتے ہیں وہ بگاڑ کو دعوت دیتا ہے۔ اسے حل کرنے کا طریقہ یہ ہے کہ کم سے کم اور فیصلے پر مبنی آغاز کریں، میٹرک صرف تب شامل کریں جب کسی مخصوص اور نامزد فیصلے کو اس کی ضرورت ہو، اور صرف تشخیص والی حد کا موضوع 1.4 کے نظم و نسق کے کام میں صاف دفاع کریں، بجائے اس کے کہ وہ بطورِ ڈیفالٹ کٹتی چلی جائے۔

اپنی ٹیم کے ساتھ زیرِ بحث لانے کے سوالات

ہمارے موجودہ ڈیش بورڈ کے ہر میٹرک کے لیے، اچھی ریڈنگ اور بُری ریڈنگ ہر ایک کون سا فیصلہ شروع کرے گی؟ اگر دونوں ریڈنگز ایک ہی عمل تک لے جائیں، یا کسی عمل تک نہ لے جائیں، تو میٹرک آرائش ہے۔ اپنے ڈیش بورڈ پر ٹائل بہ ٹائل چلیں اور ہر ایک کے لیے دیانت دارانہ جواب پر مجبور کریں۔ یہ مشق معمول کے مطابق پھولے ہوئے ڈیش بورڈ کو ایک ہی نشست میں آدھا کر دیتی ہے، کیونکہ زیادہ تر پھیلاؤ ان میٹرکس سے جمع ہوتا ہے جنہیں کوئی کبھی ہٹاتا نہیں، نہ کہ ان سے جنہیں کسی نے ایسی وجہ سے شامل کیا جو اب بھی قائم ہے۔
ہمارے کون سے میٹرکس تشخیصی طور پر استعمال ہوتے ہیں، اور کون سے خاموشی سے جانچ کے بن گئے ہیں؟ نظام کی کسی رکاوٹ کو سمجھنے کے لیے بنایا گیا میٹرک کسی کے دانستہ فیصلے کے بغیر ٹیموں یا افراد کی درجہ بندی میں استعمال ہونے کی طرف بہہ سکتا ہے، اکثر کسی جائزہ اجلاس میں ایک سرسری تبصرے سے جو عادت بن جاتا ہے۔ جب یہ بہاؤ ہو جائے تو عدد قابلِ اعتماد نہیں رہتا، کیونکہ لوگوں کے پاس اب اسے درست بنانے کے بجائے اچھا دکھانے کی وجہ ہوتی ہے۔ ہر میٹرک کے مقصد کا تحریری نام لیں اور موجودہ عمل کو اس سے جانچیں۔
ہم کیا نہیں ناپ رہے کیونکہ اسے انسٹرومینٹ کرنا مشکل ہے، اور اس خلا کی ہمیں کیا قیمت چکانی پڑ رہی ہے؟ سب سے خطرناک اندھے مقامات وہ ہیں جو ڈیش بورڈ تک اسی لیے نہیں پہنچتے کہ وہ آسان پیمائش کے خلاف مزاحمت کرتے ہیں: ٹیموں کے درمیان انحصار کی رگڑ، ادارے کے علم کا زوال، یا نازک عارضی حلوں کا خاموش جمع ہونا۔ ان چیزوں کی فہرست لائیں جن کی فکر سب کو نجی طور پر ہے مگر کوئی ٹریک نہیں کرتا، اور ایمانداری سے بتائیں کہ کیوں۔
اگر ہم یہ میٹرک کل حذف کر دیں تو کون محسوس کرے گا، اور وہ کیا کھوئیں گے؟ جس میٹرک کی کمی کسی کو محسوس نہ ہو وہ کسی فیصلے کو باخبر نہیں کر رہا۔ یہ سوال ان نمائشی ٹائلوں کو سامنے لاتا ہے جو محض جمود کی بدولت قائم رہتی ہیں۔ درجنوں ٹیم ڈیش بورڈز والے بڑے ادارے کے لیے کانٹ چھانٹ کا یہ نظم اتنا ہی اہم ہے جتنا پہلی جگہ نئے میٹرکس شامل کرنے کا۔
ہمارے ڈیش بورڈ کے ہر میٹرک کو بنانے اور برقرار رکھنے کی اصل لاگت کیا ہے، بشمول انسٹرومینٹیشن کے پیچھے لگے انجینئرنگ کے وقت کے؟ میٹرکس مفت نہیں ہوتے۔ پائپ لائنز، ڈیش بورڈز، اور کسی عدد پر بات کرنے میں صرف ہونے والا جائزے کا وقت، سب بار بار آنے والی لاگت اٹھاتے ہیں جس کا اندازہ کم لگانا آسان ہے کیونکہ وہ ایک نظر آنے والی مد کے بجائے بہت سے چھوٹے کاموں میں بٹی ہوتی ہے۔ اپنی اصل انسٹرومینٹیشن اور دیکھ بھال کی کوشش سامنے لائیں اور سوال 1 کی فیصلے کی قدر سے اس کا موازنہ کریں۔
ہم نے کہاں پیمائش کو فیصلے کا متبادل بنا لیا ہے، اور کہاں فیصلے کو پیمائش کا متبادل؟ دونوں ناکامیاں حقیقی ہیں۔ جو ٹیم ہر فیصلہ ڈیش بورڈ کے حوالے کر دیتی ہے وہ سیاق و سباق والا فہم کھو دیتی ہے جو وہ چیز پکڑتا ہے جو عدد سے رہ جاتی ہے؛ جو ٹیم دستیاب ڈیٹا کو کمرے کی سب سے بلند آواز کے حق میں نظرانداز کرتی ہے وہ وہی مسئلہ دہراتی ہے جس سے یہ موضوع شروع ہوتا ہے۔ مقصد ایسے میٹرکس ہیں جو فہم کو باخبر کریں، ایسے نہیں جو اس کی جگہ لے لیں۔

شعبے کا زاویہ

اسٹارٹ اپ۔ مٹھی بھر انجینئروں کے ساتھ، اس موضوع کی بیشتر تنبیہات، جانچ کے استعمال کی طرف بہاؤ، اندھے مقامات، ڈیش بورڈ کا پھولنا، سے بچنا اس لیے آسان ہے کہ سب روز بات کرتے ہیں۔ خطرہ اس کے برعکس ہے: پیمائش کو مکمل چھوڑ دینا کیونکہ یہ ایسا بوجھ لگتی ہے جو ٹیم برداشت نہیں کر سکتی۔ فیصلے کی شکل کے دو یا تین سوال چنیں (کیا ہم کافی تیزی سے شپ کر رہے ہیں، کیا معیار قائم ہے) اور صرف انہی کو انسٹرومینٹ کریں۔

چھوٹا کاروبار۔ مخصوص پلیٹ فارم یا ڈیٹا ٹیم کے بغیر، حسبِ ضرورت انسٹرومینٹیشن بنانے کے بجائے اس پر بھروسا کریں جو آپ کے موجودہ ٹولز پہلے سے رپورٹ کرتے ہیں۔ ادائیگی پروسیسر کا ڈیش بورڈ، سپورٹ ٹول کے جوابی میٹرکس، اور آپ کے CI فراہم کنندہ کی بلڈ ہسٹری عموماً ان فیصلوں کا احاطہ کر لیتی ہے جو سب سے زیادہ اہم ہیں۔ انجینئرنگ اینالیٹکس کا مخصوص پلیٹ فارم خریدنے کی خواہش کا مقابلہ کریں جب تک آپ یہ ثابت نہ کر دیں کہ وہ جو بتائے گا اس پر آپ عمل کریں گے۔

بڑا ادارہ۔ بنیادی خطرہ ان میٹرکس کا ہے جو انتظامی تہوں سے گزرتے ہوئے خاموشی سے تشخیصی استعمال سے جانچ کے استعمال کی طرف بہہ جاتے ہیں، اور ان ڈیش بورڈز کا جو تہہ در تہہ بڑھتے ہیں کیونکہ کانٹ چھانٹ کا کام کسی کی ذمہ داری نہیں۔ اس پیمانے پر نظم و نسق (موضوع 1.4) اختیاری نہیں۔ کاروباری اکائیوں میں تعریفوں کو معیاری بنائیں، اور میٹرکس کے پروگرام میں باقاعدہ ریٹائرمنٹ کا جائزہ شامل کریں۔

حکومت۔ یہاں میٹرکس اکثر قانونی یا بجٹ کا وزن رکھتے ہیں، جس سے انہیں درست کرنے کی قدر بھی بڑھتی ہے اور غلط کرنے کی قیمت بھی۔ قانون ساز ادارے یا نگران ادارے کو رپورٹ کیے گئے عدد کو دستاویزی طریقۂ کار، رپورٹنگ کے ادوار میں مستحکم تعریف، اور اپنی حدود کے بارے میں دیانت درکار ہے۔ “ہم فی الحال یہ نہیں ناپتے” کو ایسا جواب سمجھیں جس کا آپ کو دفاع کرنا پڑ سکتا ہے، نہ کہ ایسی نجی ناکامی جسے چھپایا جائے۔

مثالیں

بڑا ادارہ۔ ایک عالمی انشورنس کمپنی کی انجینئرنگ تنظیم ساٹھ سے زیادہ اسکرم ٹیموں تک بڑھ گئی تھی، ہر ایک کا اپنا غیر رسمی ڈیش بورڈ تھا، کوئی کسی دوسرے سے موازنہ کے قابل نہیں تھا۔ قیادت ایک بنیادی سوال کا جواب نہیں دے سکتی تھی: ہماری دس اسٹریٹجک پلیٹ فارم سرمایہ کاریوں میں سے کون سی دراصل زیادہ تیز سافٹ ویئر فراہم کر رہی ہے۔ حل مزید میٹرکس نہیں تھا، کم اور بہتر میٹرکس تھے: ادارے نے DORA میٹرکس کا ایک مشترکہ، فیصلے پر مبنی مرکز (موضوع 2.10) طے کیا جو ایک ہی پائپ لائن ڈیٹا سے ہر جگہ یکساں طور پر نکالا جاتا تھا، چالیس ٹیم مخصوص ڈیش بورڈ ریٹائر کیے، اور دو سہ ماہیوں کے اندر آخرکار سرمایہ کاری کے شعبوں کا مشترکہ بنیاد پر موازنہ کر سکا۔

حکومت۔ ایک قومی ٹیکس ایجنسی کی ڈیجیٹل سروس ٹیم سے نگران کمیٹی نے کثیر سالہ جدید کاری پروگرام کے منافع کا ثبوت دینے کو کہا تھا۔ ٹیم کے موجودہ میٹرکس مکمل طور پر اندرونی اور سرگرمی پر مبنی تھے: مکمل کیے گئے اسٹوری پوائنٹس، بند کی گئی اسپرنٹس۔ ان میں سے کچھ بھی کمیٹی کے اصل سوال کا جواب نہیں دیتا تھا۔ ٹیم نے اس کے بجائے نتائج کے میٹرکس کا ایک چھوٹا مجموعہ بنایا، کسی شہری کے فائلنگ کے مسئلے کو حل کرنے کا وسطانیہ وقت، ڈیجیٹل چینل کو اپنانے کی شرح، اور نئے نظام میں بچ نکلنے والے نقائص کی شرح، اور انہیں دستاویزی طریقۂ کار کے ساتھ سہ ماہی رپورٹ کیا۔ کمیٹی کے سوالات “ثابت کریں کہ آپ کام کر رہے ہیں” سے بدل کر “ہم اگلی ایجنسی میں اسے کیسے دہرائیں” ہو گئے، جو وہی نتیجہ ہے جو اچھی طرح چنے گئے میٹرکس کے مجموعے سے پیدا ہونا چاہیے۔

کاروباری جواز: محرکات، ROI، اور TCO

دانستہ پیمائش کا منافع فیصلے کا معیار ہے۔ جو ادارہ ثبوت کے ساتھ کہہ سکتا ہے “پلیٹ فارم میں سرمایہ کاری کے بعد ہمارا لیڈ ٹائم 30 فیصد بہتر ہوا” وہ اس سرمایہ کاری کا دفاع کر سکتا ہے، جو کام کیا اسے دہرا سکتا ہے، اور جو نہ کیا اسے روک سکتا ہے۔ جو ادارہ قصوں کہانیوں پر انحصار کرتا ہے وہ اعتماد کے ساتھ ان میں سے کچھ نہیں کر سکتا، اور ہر بجٹ چکر میں انہی دلائل کو دوبارہ لڑتا رہتا ہے کیونکہ کوئی ایسا عدد نہیں دکھا سکتا جس پر دونوں فریق بھروسا کریں۔

پیمائش کی قیمت ڈیش بورڈ نہیں ہے۔ وہ جاری رہنے والا نظم ہے: انسٹرومینٹیشن، تعریفوں کی دیکھ بھال، اور وہ دورانیہ وار کانٹ چھانٹ جس کی یہ موضوع سفارش کرتا ہے۔ ملکیت کی کل لاگت حقیقی ہے مگر متبادل کی قیمت کے مقابلے میں معمولی ہے، جو یہ ہے کہ ایک بڑا ادارہ کروڑوں ڈالر کے ٹیکنالوجی فیصلے اس بنیاد پر کرے کہ کمرے میں کس نے سب سے زیادہ قائل کرنے والے انداز میں دلیل دی۔ میٹرکس کے پروگرام کا منافع خود میٹرکس نہیں ہیں؛ وہ فیصلے ہیں جو ان کی بدولت بہتر ہوئے۔

منفی نمونے اور خطرات

وہ سب کچھ ناپنا جو ٹول ایکسپورٹ کرتا ہے: ڈیش بورڈ کو شور میں بدل دیتا ہے اور بغیر کسی متعلقہ فیصلے کی قدر کے ایک بہت بڑی سطح پر گیمنگ کو دعوت دیتا ہے۔
بغیر نامزد فیصلے کے میٹرکس: آرائش، جس کی دیکھ بھال میں کوشش لگتی ہے اور جو کسی کو کوئی قابلِ عمل بات نہیں بتاتی۔
تشخیصی سے جانچ کے استعمال کی طرف خاموش بہاؤ: کسی عدد پر اعتماد تباہ کرنے کا سب سے تیز واحد طریقہ۔
میٹرک کو مفروضے کے بجائے حقیقت سمجھنا: جو نائب دو سال پہلے درست تھا آج غلط ہو سکتا ہے، اور کوئی جانچتا نہیں۔
بُرے عدد کی غیر موجودگی کو اچھے عدد کی موجودگی سمجھ بیٹھنا: جس میٹرک کو آپ کبھی دیکھتے ہی نہیں وہ آپ کو یہ نہیں بتا سکتا کہ کچھ غلط ہے۔
یہ طے کرنے سے پہلے کہ کیا فیصلہ کرنا ہے، پیمائش کی صلاحیت بنانا: سوال کی تلاش میں انسٹرومینٹیشن حقیقی انجینئرنگ وقت ضائع کرتی ہے۔

پختگی کا نمونہ

درجہ 1، آغاز (Initiate): میٹرکس، اگر ہیں بھی، تو وقتی ہوتے ہیں، اس کے ذاتی ہوتے ہیں جس نے انہیں بنایا، اور کوئی نہیں بتا سکتا کہ ان میں سے کوئی کس فیصلے کو باخبر کرتا ہے۔
درجہ 2، ترقی (Develop): کچھ ٹیموں کے لیے میٹرکس کا بنیادی مجموعہ موجود ہے، زیادہ تر کسی فریم ورک یا ٹول کے ڈیفالٹس سے نقل شدہ، جن کا کسی فیصلے سے واضح تعلق نہیں۔
درجہ 3، معیار بندی (Standardize): ہر ٹریک کیے گئے میٹرک کا دستاویزی مقصد ہے اور تشخیصی بمقابلہ جانچ کی صریح درجہ بندی ہے، جو پورے ادارے میں یکساں لاگو ہوتی ہے۔
درجہ 4، انتظام (Manage): میٹرکس کا طے شدہ وقفے پر ان فیصلوں کے مقابلے میں جائزہ لیا جاتا ہے جنہیں وہ باخبر کرتے ہیں؛ جو میٹرکس اپنی جگہ کمانا بند کر دیتے ہیں انہیں ریٹائر کر دیا جاتا ہے، اور پورے مجموعے کو قدر کے ساتھ ساتھ لاگت کے لحاظ سے بھی ناپا جاتا ہے۔
درجہ 5، ہم آہنگی (Orchestrate): پیمائش ایک زندہ صلاحیت ہے: ادارہ معمول کے مطابق اپنے اندھے مقامات کی نشاندہی کرتا ہے، جانچتا ہے کہ اس کے نائب اب بھی حقیقت کا پیچھا کر رہے ہیں یا نہیں، اور میٹرکس کے پروگرام کو خود کچھ ایسا سمجھتا ہے جسے بہتر بنانا ہے، صرف برقرار رکھنا نہیں۔

بحث کے لیے خیالات

ہمارے ڈیش بورڈ کے کس میٹرک کو آج پوچھے جانے پر رکھنے کا جواز دینا ہمارے لیے سب سے مشکل ہوگا؟
پچھلی سہ ماہی میں ہم نے کون سا فیصلہ رائے کے بجائے میٹرک کی مدد سے کیا؟
ہمارے ادارے میں کہاں ایک تشخیصی میٹرک خاموشی سے جانچ کا بن گیا ہے؟
ہم کیا ناپنے سے ڈرتے ہیں، اور کیوں؟
اگر ہمارا میٹرکس کا پروگرام کل غائب ہو جائے تو کون سے فیصلے بدتر ہو جائیں گے؟

اہم نکات

پیمائش فیصلوں کی خدمت کے لیے ہے، اپنی خاطر موجود رہنے کے لیے نہیں؛ جس میٹرک کے ساتھ کوئی فیصلہ نہ جڑا ہو وہ آرائش ہے۔
تشخیصی استعمال کو جانچ کے استعمال سے، تحریری شکل میں، الگ رکھیں، اور ان کے درمیان خاموش بہاؤ پر نظر رکھیں۔
ہر میٹرک کو اس چیز کے بارے میں مفروضہ سمجھیں جس کی وہ نمائندگی کرتا ہے، طے شدہ حقیقت نہیں، اور اس مفروضے کو طے شدہ وقفے سے دوبارہ دیکھیں۔
خاموشی، یعنی کسی چیز کو نہ ناپنے کا انتخاب، بذاتِ خود نتائج رکھنے والا فیصلہ ہے؛ اندھے مقامات کو بطورِ ڈیفالٹ نظر سے اوجھل رہنے دینے کے بجائے نظر آنے دیں۔
میٹرکس کے پروگرام کی کل لاگت حقیقی ہے؛ اسے ہر میٹرک کی فراہم کردہ فیصلے کی قدر کے مقابلے میں صاف طور پر تولیں۔

حوالہ جات اور مزید مطالعہ

Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps, by Nicole Forsgren, Jez Humble, and Gene Kim (نتائج پر مبنی انجینئرنگ پیمائش کی تحقیقی بنیاد)۔
How to Measure Anything, by Douglas W. Hubbard (ان چیزوں کی مقداری پیمائش کا عمومی فریم ورک جو ناقابلِ پیمائش لگتی ہیں)۔
Measuring and Managing Performance in Organizations, by Robert D. Austin (اس خرابی کا بنیادی تجزیہ جو پیمائش کسی ادارے میں پیدا کر سکتی ہے)۔
Thinking, Fast and Slow, by Daniel Kahneman (وہ ذہنی تعصبات جو بغیر مدد کے فیصلے کو پیمائش کا ناقابلِ اعتماد متبادل بناتے ہیں)۔
Google’s DevOps Research and Assessment (DORA) programme, dora.dev (جاری State of DevOps تحقیق جس پر یہ کتاب شروع سے آخر تک انحصار کرتی ہے)۔