2.8 Метрики бережливого потока создания ценности

Обзор и мотивация

Каждая метрика, покрытая этой частью до сих пор, время потока, нагрузка потока, время цикла, утилизация, происходит от гораздо более старого инструментария: пяти базовых измерений классического картирования потока создания ценности Lean (бережливого производства), разработанного в Toyota и обобщённого на производство, операции и доставку услуг задолго до того, как их приняло программное обеспечение. Время выполнения (LT) это общее календарное время от запроса работы до её доставки. Время процесса (PT) это фактическое время, потраченное непосредственно на работу над единственной единицей. Время цикла (CT) это среднее время, требуемое для завершения единственного узла или фазы внутри потока. Процент полноты и точности (%C/A) это процент единиц, которые команда ниже по течению может обработать без необходимости переделки. Время такта (такт-тайм) это максимальное приемлемое время для завершения единицы, чтобы чисто соответствовать спросу клиента.

Эта тема существует, потому что программная инженерия не изобрела эти идеи, она их заимствовала, и заимствование иногда повторно использовало те же слова для чуть иных вещей. Собственное время цикла этой книги (тема 2.6) измеряет конкретно инженерные этапы изменения, кодирование, ревью, тест, развёртывание, тогда как классическое CT Lean более общее «среднее время на узел», применённое к любому процессу. Время потока (тема 2.4) название этой книги для того, что Lean называет временем выполнения. Знание этого соответствия важно, потому что читатель с опытом Lean Six Sigma, распространённым в производстве, логистике, здравоохранении и государственных операциях, будет использовать эти самые термины с их исходными значениями, и команда разработки, не говорящая на том же языке, лишается простого подкреплённого доказательствами моста к коллегам вне инженерии.

Для крупных команд %C/A самая недоиспользуемая метрика этой темы. Она захватывает то, чего не делают метрики потока из тем 2.3 и 2.4: сколько из того, что производит этап, на самом деле пригодно к использованию следующим этапом без возврата назад. Накопленный по многоэтапному потоку создания ценности, концепция, которую производство называет совокупным выходом (rolled throughput yield), %C/A раскрывает, как переделка невидимо усугубляется по передачам, паттерн, к которому особенно склонны корпоративные организации с длинными многокомандными конвейерами и государственные программы с множественными шлюзами утверждения, и который они редко измеряют напрямую.

Ключевые принципы

Эти пять метрик предшествуют программному обеспечению и обобщаются за его пределы. Это общий словарь, на котором уже свободно говорит заинтересованная сторона, обученная Lean Six Sigma, распространённая в крупных корпорациях и государственных операциях.
Столкновение терминологии реально и стоит назвать его явно. Время цикла этой книги (тема 2.6) и классическое CT Lean связаны, но не идентичны; документируйте соответствие, чтобы межфункциональные разговоры тихо не расходились.
%C/A должен накапливаться по каждому этапу, а не измеряться один раз в конце. Переделка, введённая рано в потоке и пойманная поздно, невидима для метрики, измеренной только при финальной доставке.
Время такта переосмысливает планирование мощности вокруг спроса, а не усилий. Вопрос сдвигается от «как быстро мы можем идти» к «как быстро нам нужно идти», что напрямую связывается с утилизацией (тема 2.7) и нагрузкой потока (тема 2.4).
Это диагностические метрики, а не тщеславные. Каждая существует, чтобы ответить на конкретный операционный вопрос, а не произвести впечатляющее число для дашборда.

Компромиссы: плюсы и минусы

Подход	Плюсы	Минусы
Только классические метрики Lean (LT, PT, CT, %C/A, время такта)	Универсальный словарь; работает как для программных, так и непрограммных команд	Не специфичен для программного обеспечения; нужен перевод для инженерных этапов
Только метрики Flow Framework (темы 2.3, 2.4)	Специально создан для потоков создания ценности программного обеспечения и видимости типа элемента	Незнаком заинтересованным сторонам, обученным Lean Six Sigma вне инженерии
Оба, с явно документированным соответствием	Говорит на обоих словарях; самый сильный межфункциональный мост	Требует предварительной дисциплины записи соответствия и поддержания его актуальности
%C/A измеряется только при финальной доставке	Просто, единственное число	Скрывает переделку, введённую и пойманную раньше в потоке

Центральное напряжение: универсальность против специфичности. Классические метрики Lean мгновенно разборчивы для любого с опытом в производстве, операциях или Шести сигмах, но они не были спроектированы с учётом специфичных для программного обеспечения этапов, ревью кода, автоматизированного тестирования, утверждения развёртывания. Разрешайте это напряжение, используя метрики Lean как общий базовый словарь для межфункциональных и руководительских разговоров, а собственные метрики Flow Framework (темы 2.3 и 2.4) для специфичной для программного обеспечения диагностической работы, которую инженерные команды делают изо дня в день.

Вопросы для обсуждения в команде

Могли бы мы вычислить все пять классических метрик Lean для нашего потока создания ценности сегодня, или у нас есть только некоторые из них? У большинства программных команд есть эквиваленты времени потока и времени цикла, но они никогда явно не вычисляли время процесса, %C/A или время такта. Определите, каких из пяти на самом деле не хватает, прежде чем предполагать, что пробел небольшой.
Накапливали ли мы когда-либо %C/A по каждому этапу нашего потока создания ценности, или измеряли его только при финальной доставке? Единственное измерение в конце потока скрывает именно ту усугубляющуюся переделку, которую призвано раскрыть вычисление совокупного выхода этой темы. Попробуйте вычисление накопления с реальными данными.
Знаем ли мы наше время такта, вычисленное из фактического спроса клиентов, и как наше измеренное время цикла сравнивается с ним? Большинство команд никогда не делали это сравнение явным, что означает, что разговоры о мощности остаются анекдотическими, а не количественными.
Если бы заинтересованная сторона, обученная Lean Six Sigma, вне инженерии спросила о нашем времени цикла, были бы мы уверены, что имеем в виду то же самое, что и она? Время цикла этой книги (тема 2.6) и классическое CT Lean связаны, но не идентичны. Обсудите, вызывало ли это различие когда-либо реальное недопонимание в вашей организации.
Был ли наш совокупный выход когда-либо значимо ниже, чем собственный заявленный %C/A любого отдельного этапа? Если вы никогда не вычисляли накопление, обсудите, что вы ожидали бы найти, а затем проверьте это по реальным данным.
Уже ведёт ли наша организация программу Lean или Шесть сигм вне программного обеспечения, с которой мы могли бы согласоваться вместо поддержания отдельного несвязанного словаря? Многие корпорации и государственные агентства уже имеют эту инфраструктуру; проверьте, действительно ли инженерия когда-либо к ней подключалась.

Отраслевой взгляд

Стартап. Полное картирование потока создания ценности Lean редко стоит церемонии в этом масштабе, но время такта стоит понимать неформально: примерное знание того, насколько быстро команде действительно нужно двигаться, чтобы соответствовать реальному спросу клиентов, а не произвольному внутреннему темпу, предотвращает и чрезмерное построение мощности слишком рано, и её недостаточное построение, когда приходит рост.

Малый бизнес. %C/A наиболее непосредственно полезна из пяти метрик здесь, поскольку она напрямую отвечает на «сколько из того, что мы отгружаем, нужно переделывать», вопрос, который владельцы и малые команды остро ощущают, не всегда имея к нему привязанное число. Отслеживайте её неформально для ваших одного-двух критических процессов, прежде чем инвестировать в что-то более сложное.

Корпорация. Именно здесь классический словарь Lean оправдывает себя, потому что крупные корпорации очень часто уже ведут программу Lean Six Sigma в операциях, смежных с производством подразделениях или общих службах, и инженерия, говорящая на том же языке, получает немедленный заслуживающий доверия мост к этим функциям, вместо того чтобы нуждаться в обосновании отдельного программного набора метрик с нуля.

Государство. Государственные агентства, особенно те, что имеют корни в регуляторных, смежных с производством или логистических функциях, часто имеют существующие мандаты Lean или улучшения процессов. Формулирование потока создания ценности цифровой услуги в тех же классических терминах, время выполнения, время процесса, %C/A, время такта, которые уже использует офис улучшения процессов агентства, часто самый быстрый способ обеспечить подлинную институциональную поддержку для усилий по модернизации программного обеспечения.

Примеры

Корпорация. Внутреннее подразделение программного обеспечения производственной компании годами боролось за то, чтобы его инженерные метрики воспринимались всерьёз командой руководства операциями, свободно владеющей Lean Six Sigma с заводского пола. Переформулирование конвейера доставки подразделения с использованием тех же пяти классических метрик, вычисление времени выполнения, времени процесса, времени цикла, %C/A и времени такта для его программного потока создания ценности немедленно сделало числа подразделения разборчивыми для руководства операциями впервые. Вычисление совокупного выхода по четырём этапам конвейера раскрыло фактический %C/A в 61%, далеко ниже собственного заявленного числа любого отдельного этапа, что стало доказательной базой для инициативы по сокращению переделки, которую руководство операциями профинансировало в тот же квартал.

Государство. Команда цифрового лицензирования департамента транспорта штата, отчитывающаяся перед агентством с давним офисом улучшения процессов Lean, никогда не взаимодействовала с этим офисом, потому что её собственные метрики использовали специфичный для программного обеспечения язык, который офис не распознавал. После перевода потока создания ценности лицензирования в время выполнения, время процесса и %C/A офис улучшения процессов определил, что реальным ограничением команды была не скорость инженерии, а этап юридического ревью ниже по течению, работающий далеко ниже своего собственного эффективного времени такта относительно спроса на лицензии, находка, на основе которой офис был оснащён действовать немедленно, потому что она была сформулирована в знакомых терминах.

Бизнес-кейс: мотивация, ROI и TCO

Отдача от принятия классического словаря Lean наряду со специфичными для программного обеспечения метриками этой книги: заслуживающий доверия немедленный мост к экспертизе и финансированию улучшения процессов, часто уже существующим в другом месте крупной организации. Пример производственной компании выше, обеспечение финансирования сокращения переделки в тот же квартал, когда переформулирование сделало дело разборчивым, это паттерн, который подход этой темы надёжно производит: озарение не было новым, но словарь, сделавший его действенным для правильной аудитории, был.

Полная стоимость владения низкая: эти пять метрик не требуют нового инструментирования сверх того, что уже собирают темы с 2.4 по 2.6, плюс классификация переделки %C/A, обычно простое дополнение к существующему отслеживанию дефектов и элементов потока (тема 2.2). Основная инвестиция это перевод, запись соответствия между терминами этой книги и классическими терминами Lean, которая окупается с первого же раза, когда предотвращает межфункциональное недопонимание.

Антипаттерны и ловушки

Измерение %C/A только при финальной доставке: вектор манипулирования в сердце этой темы. Команда может сообщить высокий %C/A финального этапа, пока более ранние этапы тихо производят переделку, исправляемую до того, как кто-либо это измерит, заставляя весь поток создания ценности выглядеть здоровее, чем он есть. Страховка накопление %C/A мультипликативно по каждому этапу, вычисление совокупного выхода, и периодическая проверка определения «полноты и точности» каждого этапа, чтобы оно не могло тихо сужаться со временем.
Предположение, что время цикла этой книги и классическое CT Lean означают в точности одно и то же: производит реальную межфункциональную путаницу, когда два словаря встречаются без документированного соответствия.
Установление времени такта из текущей мощности вместо реального спроса клиентов: срывает цель метрики, которая заключается в раскрытии разрыва между спросом и мощностью, а не в подтверждении того темпа, который уже существует.
Отношение к классическим метрикам Lean как к устаревшим после принятия специфичного для программного обеспечения фреймворка: отбрасывает заслуживающий доверия подкреплённый доказательствами мост к экспертизе улучшения процессов, которая может уже существовать в организации.
Игнорирование существующей программы Lean Six Sigma в другом месте организации: лишает финансирования, экспертизы и институционального доверия, которые могло бы разблокировать переформулирование метрик доставки на общем языке.
Сообщение %C/A без сочетания его со скоростью потока: позволяет растущему числу пропускной способности скрывать падающий темп переделки, тот же пробел в страховочной метрике, против которого эта книга предупреждает на протяжении всего текста.

Модель зрелости

Уровень 1, Инициация: Ни одна из пяти классических метрик Lean не вычисляется; доставка обсуждается без ссылки на время выполнения, время процесса или %C/A.
Уровень 2, Развитие: Время выполнения и время цикла отслеживаются неформально, но время процесса, %C/A и время такта не вычисляются, и соответствия с собственным словарём этой книги не существует.
Уровень 3, Стандартизация: Все пять классических метрик вычисляются последовательно, а соответствие словарю потока и времени цикла этой книги документировано в общей хартии метрик.
Уровень 4, Управление: Совокупный выход вычисляется по каждому этапу потока создания ценности, а время такта сравнивается с измеренным временем цикла, чтобы явно количественно оценить разрывы мощности.
Уровень 5, Оркестрация: Организация связала свои метрики доставки программного обеспечения с существующей программой Lean или Шесть сигм в другом месте бизнеса и может указать на конкретные решения об инвестициях или процессе, принятые потому, что общий словарь сделал озарение действенным для непрограммной аудитории.

Идеи для обсуждения

Могли бы мы сегодня вычислить время выполнения, время процесса, время цикла, %C/A и время такта для нашего потока создания ценности?
Каким был бы наш совокупный выход, если бы мы перемножили %C/A каждого этапа вместе?
Уже ведёт ли наша организация программу Lean или Шесть сигм, к которой мы никогда не подключали инженерные метрики?
Как наше измеренное время цикла сравнивается с нашим временем такта, вычисленным из реального спроса клиентов?

Основные выводы

Пять классических метрик Lean, время выполнения, время процесса, время цикла, процент полноты и точности и время такта, предшествуют программному обеспечению и остаются общим словарём заинтересованных сторон, обученных Lean Six Sigma.
Собственные время потока и время цикла этой книги соответствуют, но не идентичны времени выполнения и классическому CT Lean; явно документируйте соответствие, чтобы избежать межфункциональной путаницы.
Центральный вектор манипулирования этой темы измерение %C/A только при финальной доставке; страховка накопление его мультипликативно по каждому этапу как совокупный выход.
Время такта переосмысливает мощность вокруг реального спроса клиентов, а не существующего темпа, и напрямую сочетается с утилизацией (тема 2.7) и нагрузкой потока (тема 2.4).
Переформулирование доставки программного обеспечения в классических терминах Lean часто самый быстрый способ подключиться к существующей экспертизе и финансированию улучшения процессов, уже присутствующим в крупной организации.

Источники и дальнейшее чтение

Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute, 1999.
Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, 1996.
Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World. Free Press, 1990.
George, Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. McGraw-Hill, 2003.
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988.

2.8 Метрики бережливого потока создания ценности

Обзор и мотивация

Ключевые принципы

Рекомендации

Картируйте ваш поток создания ценности всеми пятью метриками Lean, прежде чем принимать специфичный для программного обеспечения фреймворк

Накапливайте процент полноты и точности мультипликативно по каждому этапу

Устанавливайте время такта явно из реальных данных о спросе клиентов, а не из мощности

Документируйте соответствие между терминами Lean и собственным словарём этой книги

Используйте %C/A как страховочную метрику наряду со скоростью потока, а не как замену ей